Программы обучения и развития персонала стоматологической клиники

Критическими моментами собеседования при приеме сотрудника на работу являются:

Степень полноты и четкости описания требований к профессиональным знаниям и навыкам сотрудника

Огромное количество клиник, в которых я проводил обучающие программы, до сих пор используют при собеседовании хаотичные схемы вопросов при приеме на работу (в зависимости от настроения). Очень часто руководители полагаются на информацию, которая предоставлена в резюме (и которую практически невозможно проверить в процессе собеседования). При этом взамен потенциальный сотрудник клиники практически ничего не получает. «У нас три месяца испытательный срок, в течение которого вы будете получать 17 %, а если будете работать хорошо — потом посмотрим».

Сколько врачей и сотрудников других специальностей слышали такие слова после собеседования? Поверьте, достаточно много. А как работать? Что можно, а чего нельзя? Обо всем этом сотрудник узнает в лучшем случае в течение трех месяцев испытательного срока. В худшем случае он узнает об этом гораздо позднее, а иногда не узнает совсем. Ведь каждая такая ситуация у многих сопровождается стрессом (не объяснили, не рассказали…).

Да и сам руководитель часто в этих ситуациях испытывает негативные ощущения по отношению к сотруднику. «Ведь вы мне об этом не говорили», — слышит руководитель от сотрудника. «Так зачем об этом говорить, — отвечает руководитель, — ведь это само собой разумеется». Само собой для кого? Ведь если бы все мыслили как руководители, то все бы ими и были. На первом этапе потенциальный сотрудник знакомится с тем, как работает клиника. Давайте рассмотрим эту ситуацию на примере врача-стоматолога терапевтического приема.

Очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда требования организации не выполняются сотрудниками со стажем. Иногда это бывает случайно (так получилось), а иногда они просто игнорируются.

Прежде чем получить возможность приема пациентов в клинике, во многих стоматологических учреждениях врачи (потенциальные сотрудники) находятся на приеме у уже работающих специалистов. Иногда это может быть один доктор, иногда несколько. Чаще всего потенциальный сотрудник сталкивается с ситуацией: «У каждого свои правила».

И тогда возникает вопрос: «А как правильно?» А вот документально оформленные ответы на эти вопросы есть в единичных организациях. Абсолютное большинство руководствуется требованиями к квалификационной характеристике врача-стоматолога, а также «дежурными» правилами внутреннего трудового распорядка. Уже на протяжении семи лет я занимаюсь разработкой различных видов документации для стоматологических клиник, которая существенно облегчает профессиональную жизнь сотрудников, руководителей и наших пациентов.

Это различные алгоритмы взаимодействия сотрудников при приеме пациентов, алгоритмы лечения, правила междисциплинарного взаимодействия врачей, систематизированные принципы диагностики на стоматологическом приеме и многие другие правила работы. Основное предназначение их в том, чтобы персонал стоматологической клиники чувствовал себя комфортно и безопасно на рабочем месте, сводя к минимуму ситуации, когда сотрудник не знает, как поступить.

Ведь в этом случае он испытывает эмоциональный стресс, который сразу же передается пациенту. «Через комфорт и безопасность сотрудников к комфорту и безопасности пациентов! Комфорт и безопасность сотрудников и пациентов — комфорт и безопасность организации!» Безусловно, этот лозунг работает в том случае, когда потребности организации удовлетворяются в соответствии с поставленными задачами.

Соответствие описанных требований к должности и реальных требований

Очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда требования организации не выполняются сотрудниками со стажем. Иногда это бывает случайно (так получилось), а иногда они просто игнорируются. В этом случае меня иногда удивляет позиция руководителей.

Я никогда не забуду очень хороший пример семилетней давности. В это время я работал с одной очень крупной клиникой в большом городе, в которой работали больше пятнадцати врачей-стоматологов терапевтического приема. Один из этих докторов «неожиданно» заболел звездной болезнью. Мое глубокое убеждение заключается в том, что «неожиданные болезни» сотрудников — это отсутствие своевременной профилактической работы со стороны руководителей.

Мнение руководителя клиники, в которой я работал, заключалось в том, что этого сотрудника ни в коем случае ни наказывать, ни увольнять нельзя, так как он приносит клинике очень хороший доход. Ведь если он уволится, кто же тогда будет зарабатывать эти деньги? Представьте себе ситуацию: в клинике работает больше 15 врачей-терапевтов, один из которых в открытую игнорирует требования организации. Через какой промежуток времени то же самое, глядя на него, начнут делать все остальные?

Мне удалось убедить руководителя в том, что потеря данного специалиста не приведет к финансовым потерям. Доход, который клиника получала с приема этого доктора, равномерно распределился по всем остальным врачам-терапевтам в течение первого месяца после увольнения нелояльного сотрудника. Помимо дополнительного материального стимула, который получили остальные врачи, все поняли главное: правила организации едины для всех ее сотрудников.

Анализ результатов деятельности новых сотрудников стоматологической клиники в период адаптации (испытательного срока)

Период испытательного срока (от трех до шести месяцев) позволяет сотруднику эффективно войти в рабочий процесс клиники. В течение этого промежутка времени могут быть также выявлены недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе. Причем при эффективной работе руководителя определяется не только отсутствие профессиональной компетентности (знаний) в определенных областях профессии, но и отсутствие профессиональных компетенций (навыков), определенный стиль поведения, мешающий реализовать имеющиеся знания.

Доктор, обладающий высоким уровнем мануальных навыков, имеет ограничения клинического мышления только в рамках собственной специализации; недостаточный уровень коммуникации с пациентом и сотрудниками клиники — эти и другие факторы практически невозможно выяснить в процессе собеседования. Здесь возможны два варианта действий руководителя. Первый, который встречается чаще: дать возможность сотруднику доработать до конца испытательного срока (а иногда и не давать такой возможности), а затем уволить его, как неподходящего на данную должность.

Второй вариант (более продуктивный): организовать различные формы обучения для сотрудника, которые позволят ему более комфортно себя чувствовать и эффективно проявлять себя в первоначально непростых для него ситуациях. И здесь нам в большой степени помогают правила и алгоритмы работы, которые мы можем всегда показать (и с их помощью подсказать) нашему потенциальному работнику. В больших клиниках эту работу, как правило, выполняют линейные руководители и сотрудники службы персонала.

Достоинством данного метода является высокая объективность информации о знаниях, умениях и навыках сотрудника, которую мы получаем в течение испытательного срока. Критические моменты: степень конкретности и определенности требований и задач, которые мы ставим перед сотрудником на период испытательного срока; степень документированности данных этапов; оперативность коммуникации (проблема больших стоматологических клиник); объективность оценки действий сотрудника нами, руководителями.

Многие врачи уверены, что руководитель не заинтересован в том, чтобы доктор имел собственную базу пациентов в клинике (а вдруг уволится и уйдет со всеми пациентами).

Приведу пример. Сотрудник большой стоматологической клиники переходит на работу в другую, не меньшую стоматологическую структуру. В первой стоматологической клинике сотрудник работал на мотивационной схеме «процент с оборота». В клинике не оценивались никакие показатели эффективности работы, кроме финансовых результатов врача. При этом оплата труда проводилась в размере 20 % со сданных врачом денег. Врач переходит на работу в другую клинику, в которой оплата труда зависит от показателя прихода санированных пациентов на профилактические мероприятия, количества пациентов по рекомендации к доктору, а также выполнения клиникой финансового плана.

Каждый из трех показателей оценивается руководителем в 3 % с оборота. Базовый процент оплаты врача при этом составляет всего 15 %. Суждение руководителя в данном случае заключается в следующем. Пациенты, приходящие на профилактические мероприятия (услуги высокой прибыльности), а также пациенты, приходящие по рекомендации к доктору (сокращение затрат на рекламу), при выполнении клиникой финансового плана (в рамках системы междисциплинарного взаимодействия врачей и равномерной загрузки кресел клиники) позволяют мне мотивировать у доктора выполнение качественных показателей эффективности. Как следствие, система оплаты труда в моей клинике более интересна для врача, чем на его предыдущем месте работы.

Суждение врача существенно отличается от суждения руководителя. Для того чтобы пациенты начали приходить ко мне на профилактические мероприятия, должно пройти не менее шести месяцев (глубоко ошибочное мнение многих врачей и руководителей), поэтому этих денег я не увижу. Для того чтобы наработать собственную базу пациентов, нужно работать в клинике не менее одного-двух лет (еще более ошибочное мнение), поэтому этих денег я тоже не увижу. Кроме того, многие врачи уверены, что руководитель не заинтересован в том, чтобы доктор имел собственную базу пациентов в клинике (а вдруг уволится и уйдет со всеми пациентами).

Мой двадцатишестилетний опыт работы позволил мне убедиться в одном: умные не уходят, если их не заставят уйти. Мнение врача о том, что все «его» пациенты сразу пойдут лечиться к нему в другую клинику, очень часто не совпадает с реальностью. Дальнейшее суждение врача: на выполнение финансового плана клиникой я вообще влияю косвенно, ведь я всего лишь один из многих, поэтому этот показатель ко мне вообще никакого отношения не имеет.

Очень небольшое количество докторов понимает, что в случае простоя одного стоматологического кресла из пяти (отсутствие фактической загрузки) угроза изменения условий оплаты врача быстро воплощается в действие. Возникают конфликтные ситуации, спровоцированные отсутствием знаний врачей о ценообразовании стоматологической услуги, а также отсутствием данной информации в системе обучения сотрудников клиник. Иногда доктор даже и не думает о том, что 15 % оплаты труда в одной клинике больше в абсолютных цифрах, чем 20 % в другой. Это также серьезная работа руководителя, которую необходимо проводить постоянно.

Очень важно на период испытательного срока не только правильно определить и составить индивидуальные качественные показатели для сотрудника. Важно правильно донести до него информацию, каким его видит руководитель через шесть месяцев, год, три, а может быть, и дальше. Ведь в зависимости от срока работы в клинике качественные показатели сотрудника могут меняться, и чаще всего так и происходит.

Анкетирование сотрудников клиники для оперативного выявления сотрудников в обучении

Данная методика выявления потребностей в обучении рекомендуется к применению в больших клиниках для обучения больших групп специалистов (например, междисциплинарное взаимодействие врачей в комплексном лечении пациента, неотложная помощь в стоматологии, успешная консультация врача-стоматолога, правовые аспекты деятельности и другие темы для больших групп сотрудников).

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы она позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении сотрудников. В качестве анкеты могут быть использованы каталоги учебных центров, предлагающих широкий перечень программ по разным дисциплинам, программы отдельных лекторов, бизнес-тренеров, вызывающих наибольший интерес у сотрудников (руководителей) клиники. Ответы на вопросы анкеты позволят определить новые направления обучения, а также сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения в данном направлении.

Достоинством данного метода является его оперативность. Критический момент — степень достоверности полученных данных.

Интервью руководителей и сотрудников

Чаще всего применяется, когда приходится иметь дело с изменениями, касающимися направлений работы отдельных сотрудников (подразделений). Эти изменения очень сложно (иногда невозможно) отследить на уровне организации. Одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении являются индивидуальные собеседования с сотрудниками.

Достоинство данного метода — его достоверность. Критическим моментом для руководителя является отсутствие оперативности (катастрофическая нехватка времени на индивидуальные интервью с сотрудниками).

Методика построения рабочей ситуации

Методика основана на построении определенной рабочей (клинической) ситуации и предложении сотруднику найти правильное решение. Рабочие (клинические) ситуации могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие ситуации, как правило, имеют четкие правильные ответы. Сравнивая ответ сотрудника с правильным ответом, можно четко определить зоны для обучения. Например, сотрудник получает ортопантомограмму (томограмму) и описание клинической ситуации конкретного пациента.

Ему предлагается в течение определенного времени построить систему дополнительного диагностического обследования данного пациента (с учетом междисциплинарного взаимодействия врачей-стоматологов) и составить два оптимальных варианта комплексного плана лечения. Другой вариант, направленный на понимание профессиональной компетентности врача по работе с медицинской документацией.

Тестируемому сотруднику (врачу) предлагается конкретная рабочая ситуация с первичными жалобами пациента, ортопантомограммой и диагностическими моделями. В течение определенного времени врачу предлагается правильно оформить амбулаторную карту пациента, а также описать правильный алгоритм собственных действий с юридической точки зрения. Об этом я подробно рассказываю в рамках семинара «Как грамотно оформить отношения с пациентом, или Где поставить запятую».

Очень небольшое количество докторов понимает, что в случае простоя одного стоматологического кресла из пяти (отсутствие фактической загрузки) угроза изменения условий оплаты врача быстро воплощается в действие.

Рабочие ситуации могут быть также направлены на выявление ценностных установок тестируемого сотрудника, привычной для него модели поведения в определенных ситуациях. Например, предлагается задача провести консультацию пациента, который лечился несколько дней (месяцев) назад в вашей клинике и обратился с негативной реакцией на ранее проведенное лечение. При этом, по условиям задачи, тестируемый сотрудник не знает о том, что пациент лечился в вашей клинике. Ответы врача дают представление о степени соответствия организационной культуре клиники, принятым в клинике ценностям и профессиональным компетенциям. Это также помогает выявить зоны развития и обучения врача.

Основными преимуществами данного метода являются его достоверность и очень небольшая трудоемкость. Руководители любой стоматологической клиники могут выполнить данные варианты тестирования при наличии необходимых знаний и навыков. Недостатками данного метода являются сомнения тестируемого (врача) в достоверности результатов, а также необходимость периодического обновления информации (рабочих задач) для тестирования.

Ассесмент-центр

Тестируемые сотрудники принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии подготовленного специалиста со стороны. С данным методом тестирования сотрудников мне приходится работать достаточно часто. Результатом является оценка сотрудников клиники по ряду заранее определенных критериев. Например, тест «Работа с первичным пациентом стоматологической клиники от входа до выхода», «Консультация первичного стоматологического пациента клиники», «Алгоритм работы администратора с юридической документацией» и многие другие.

Данная методика тестирования очень часто используется при обучении и развитии персонала до его обучения. Сначала выявляются «слабые зоны», а затем, в процессе обучения, проводится необходимая коррекция. В процессе обучения сотрудники получают новые знания, а также развивают новые навыки. С помощью данного метода можно принять решение о соответствии сотрудника занимаемой должности, определить возможности сотрудника по выполнению новых должностных обязанностей при назначении сотрудников на руководящие должности.

Основным преимуществом данного метода является то, что его можно оценить, сравнив с другими методами оценки сотрудников. Ведь нет ничего лучше, чем взгляд на твой собственный бизнес глазами опытного и компетентного специалиста. Этот метод более достоверен, чем стандартная методика построения рабочей ситуации. В данной методике проверяются не столько теоретические знания сотрудника, сколько его навыки, необходимые для качественного выполнения практической работы.

В отличие от обычного тестирования, при использовании данной методики у тестируемого сотрудника гораздо меньше возможностей скрыть свои истинные умения и профессиональные компетенции. Недостатками данного метода являются его высокая стоимость (при приглашении компетентного специалиста), степень информированности сотрудников о задачах процедуры, а также грамотное информирование тестируемого по окончании.

Анализ специальной внешней информации

Любая информация об изменениях (экономических, правовых и так далее) может быть получена из Положений законодательства, материалов конференций и семинаров.

Достоинствами данного метода являются оперативность получения информации и ее доступность. Недостатки — сомнение в достоверности полученной информации и необходимость привлечения компетентных специалистов для ее оценки.

Анализ изменений в технологиях

Изменения используемых в процессе работы технологий диагностики и лечения, появление новых материалов и изменение медико-технологических карт также нужно систематически анализировать на предмет необходимости обучения персонала.

Очевидно, что обучение практически неизбежно при внедрении в практику клиник новых материалов, инструментов и оборудования. К технологическим можно отнести и нематериальные изменения. Например, изменения в оформлении медицинской документации в связи с изменениями законодательства РФ, включая появление новых видов и форм документов.

Достоинством данного метода является его достоверность. К недостаткам можно отнести доступность информации по обучению, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.

Анализ результатов аттестации сотрудников клиники

В большинстве ситуаций проведение аттестаций связано с формальной оценкой личных качеств сотрудника, а также его квалификации и степени соответствия занимаемой им должности. В результате проведения аттестации планируется оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией сотрудника, выявить слабые места и спланировать их устранение. В качестве примера приведу «Положение об аттестации среднего медицинского персонала» нашей клиники.

Аттестация среднего медицинского персонала клиники проводится два раза в год с целью получения, подтверждения и повышения внутренней квалификационной категории сотрудника.

Аттестация проводится для медицинских сестер терапевтического, ортопедического и хирургического подразделений и медицинских сестер стерилизационного отделения, за исключением сотрудников, не прошедших испытательный срок.

Информация о дате проведения аттестации сообщается не менее чем за 60 дней. За 30 дней до дня аттестации каждый сотрудник, проходящий ее, должен подать заявление в установленной форме на подтверждение или повышение внутренней квалификационной категории.

Комплексная оценка среднего медицинского персонала терапевтического, ортопедического и хирургического подразделений проводится на основании следующих критериев:

• Оценка главного врача.
• Оценка старшей медицинской сестры.
• Оценка основного врача.
• Аттестационная оценка по следующим разделам:

1. Санитарно-противоэпидемический режим в организации.
2. Неотложная помощь.
3. Правила эксплуатации оборудования по специализации и оборудования общего пользования.
4. Материаловедение по специализации.
5. Алгоритм взаимодействия с врачом по специализации.
6. Правила ведения медицинской документации для среднего медицинского персонала на приеме по специализации.
7. Знание других специализаций в необходимом объеме.

Комплексная оценка среднего медицинского персонала стерилизационного отделения проводится на основании следующих критериев:

• Оценка главного врача.
• Оценка старшей медицинской сестры.
• Аттестационная оценка по следующим разделам:

1. Санитарно-противоэпидемический режим в организации.
2. Неотложная помощь.
3. Правила эксплуатации оборудования стерилизационного отделения.
4. Правила ведения медицинской документации в стерилизационном отделении.

Оценка главного врача, старшей медицинской сестры и основного врача проводится на основании результатов работы за период, предшествовавший аттестации, по пятибалльной шкале.

Аттестационная оценка по разделам также проводится по пятибалльной шкале на основании следующих критериев:

Оценка «3» — 60—70 % правильных ответов тестов или ситуационных задач.

Оценка «4» — 70—89 % правильных ответов тестов или ситуационных задач.

Оценка «5» — 90 и более правильных ответов тестов или ситуационных задач.

Внутренняя квалификационная категория среднего медицинского персонала терапевтического, ортопедического и хирургического подразделений устанавливается на основании следующих критериев:

1-я квалификационная категория присваивается сотруднику при условии, что сумма баллов оценок главного врача, старшей медицинской сестры и основного врача составляет не менее 14, а результаты аттестации составляют в общей сумме не менее 32 баллов.

2-я квалификационная категория присваивается сотруднику при условии, что сумма баллов оценок главного врача, старшей медицинской сестры и основного врача составляет не менее 13, а результаты аттестации составляют в общей сумме не менее 28 баллов.

3-я квалификационная категория присваивается сотруднику при условии, что сумма баллов оценок главного врача, старшей медицинской сестры и основного врача составляет не менее 11, а результаты аттестации составляют в общей сумме не менее 25 баллов.

Внутренняя квалификационная категория среднего медицинского персонала стерилизационного отделения устанавливается на основании следующих критериев:

1-я квалификационная категория присваивается сотруднику при условии, что сумма баллов оценок главного врача и старшей медицинской сестры составляет не менее 9, а результаты аттестации составляют в общей сумме не менее 18 баллов.

2-я квалификационная категория присваивается сотруднику при условии, что сумма баллов оценок главного врача и старшей медицинской сестры составляет не менее 7, а результаты аттестации составляют в общей сумме не менее 15 баллов.

Недостатками анализа аттестации сотрудников клиники являются степень формальности в подходе к оценке, степень связи требований к сотруднику с практической деятельностью, оперативность коммуникации.

Продолжение.