Стоматологи против самих себя, или Развитие без эволюции. Часть 5

В. В. Бойко
д. пс. н., профессор, заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ

В предыдущих статьях, вышедших под таким же заголовком, мы рассматривали темы: неудовлетворительное состояние документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода» (часть 1-я), отсутствие корпоративной компетенции в работе персонала передней лини (часть 2-я), значительное отставание стоматологии от возросших потребностей потребителей услуг (часть 3-я), недостатки менеджмента (часть 4-я).

Отрадно отметить, что статьи получили живые отклики по электронной почте, в которых прозвучали просьбы помочь в усовершенствовании работы клиник.

На сей раз речь пойдет о сетевой стоматологии, о системах клиник, сосредоточенных в руках одного или нескольких владельцев. Такие системы есть во многих крупных городах России и ближнего зарубежья. Оставим в стороне противоречивые следствия монополизации (возможно, стоматологии она пока не угрожает) и порассуждаем о специфике больших Управляемых Систем.

Самое уязвимое место сетевой стоматологии, по нашему мнению, — экстенсивное развитие. Увеличение доходов достигается, прежде всего, за счет открытия новых клиник в разных районах города. Доходы растут, хотя не так существенно, как ожидалось, однако проблема не только в этом.

В новых клиниках, как правило, повторяются или, по причине их спешной организации, возводятся в степень недостатки, имеющие место в действующих клиниках. Огрехи в работе тиражируются: те же юридически несостоятельные документы, сопровождающие получение услуг пациентами; такой же плохо обученный персонал передней линии; на прежнем уровне или хуже качество лечения и сервиса (найти хорошие кадры очень проблематично); те же обтекаемые или отсутствующие гарантии.

Закупленное современное оборудование кабинетов и дизайн интерь­еров владелец бизнеса расценивает как основное свое достижение, но подобные инновации не могут скрыть дефектов стиля работы персонала.

Обозначенные проблемы обнаруживаются и в тех случаях, когда хозяин открывает вторую или третью клинику. На сетевую стоматологию он не замахивается, но обязательно столкнется с трудностями управления разросшимся коллективом. А именно: дефицит кадров, возрастание психологического напряжения у сотрудников, появление различий среди докторов — одни дают высокую выработку, другие низкую.

Владелец хочет поскорее окупить затраты, связанные с открытием новой клиники, и потому необоснованно повышает цены на услуги. Врачи оказываются перед выбором: хорошо лечить или больше зарабатывать. Дела идут все хуже, и тогда хозяин пытается навести порядок с участием наемных менеджеров. Но они, как правило, беспомощны по причине низкого профессионального уровня.

Управляемая система медленно умирает. Одни системы клиник сдуваются, как проколотый воздушный шар, число клиник сокращается, другие почти разваливаются, третьи с трудом держатся на плаву, не обращая внимания на падение престижа и значительный отток пациентов.

Управляемая Система постепенно деформируется: становится неконгруэнтной, т. е. не соответствующей новым условиям существования; дисфункциональной, т. е. дает сбои в разных аспектах деятельности — экономическом, маркетинговом, управленческом и психологическом; а в худшем случае становится больной, т. е. постоянно воспроизводит неблагоприятные психологические условия для собственного функционирования (см. подробнее: В. Бойко. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника под ключ).

Когда на вооружение берется экстенсификация, почти не используется интенсификация — наиболее продуктивный и экономичный способ развития Управляемых Систем, при котором приводятся в действие их внутренние резервы.

Один из приемов интенсификации — обучение персонала, введение персонал-технологий. Для развития бизнеса это непременное условие. Однако надо честно признать, что отрывочные знания, одно-, двухдневные занятия для сотрудников системы клиник малоэффективны, даже если проводятся толковыми специалистами. Знаю по личному опыту: пока общаешься с аудиторией, все готовы внедрять передовое и полезное. Спустя короткое время пыл угасает, информация забывается, впечатления улетучиваются. И пошло-поехало по старинке, как проще и легче.

В очень консервативных клиниках сдвиги нулевые. Вспоминаю коллектив, где я проводил двухдневный семинар, на котором освещались активные продажи в стоматологии, рассматривался пакет документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода», обсуждался стиль работы единой командой. Через 4 года пригласили поработать с врачами еще раз.

Впечатление было удручающее: плохое состояние документов, стоматологи — на прежнем уровне непонимания психологии общения с пациентами. Казалось бы, несложно внедрить юридически, психологически и стилистически выверенные документы. Так нет же, показывают нелепости прошлого века. Представьте информированное добровольное согласие такого образца:

• Листок согласования
• Пациенту предложено с прейскурантом цен ознакомлен(а) и оплачивать медицинские услуги согласен(а).
• Общая стоимость лечения руб.
• Подпись пациента
• Подпись врача

Этому шедевру коммерческой стоматологии место в кунсткамере, где выставлены напоказ всякие нелепости природы. «Документ» неправильно назван, в нем нет основного, что должно быть в информированном добровольном согласии, — перечня возможных негативных следствий лечения и рисков, нет указаний на то, что согласовано с пациентом, — методы и материалы, которые будут использованы в процессе лечения; нет заключительной фразы «Я принимаю решение приступить к лечению на предложенных условиях» и т. д. (см. подробнее: Том I. Клиника под ключ).

«Листок согласования» (надо же придумать такое название) не содержит необходимой и достаточной информации для пациента, зато упорно воспроизводит безграмотное масло масляное — «прейскурант цен» (не выжигается из памяти народной сей оборот речи). Короче говоря, цитированный документ не имеет ни юридического, ни медицинского статуса. В столь же никудышнем состоянии и другие документы в клинике. Кратковременное занятие не принесло изменений в работе коллектива, потому что не было поддерживающего менеджмента.

На эту же тему пишет мне по электронке врач одной клиники, где также прошла учеба персонала: «Если смотреть на все дело, то изменений я больших не чувствую. Ну администраторы стали представляться при ответе на телефонный звонок, стали понастойчивей «бороться» за место для пациента в расписании врача. Философии клиники как не было, так и нет. Корпоративной культуры тоже. Никаких проработок Ваших алгоритмов нет. Со стороны руководства никаких инициатив. Одним словом, системно не меняется ничего. Трудно сказать, чем это обусловлено… Может, руководство, владелец полагают, что каждый должен как-то сам все обдумать и измениться. Поскольку денежные пациенты у нас остаются, то предположу, что на фоне других мы смотримся неплохо. Так что вроде и нет смысла (со стороны владельца) вкладываться в какое-то там развитие корпоративной культуры, тратиться на стимулирование или поощрение персонала. Вас-то приглашали, видимо, с надеждой, что вы научите нас манипулировать пациентами, чтобы они оставляли больше денег».

Прежде всего, спасибо доктору за откровение и правильное видение ситуации. Если начальство проводит мероприятие «для галочки», если закрепляющих действий не предпринимается, эволюционных изменений в клинике не будет. Хотя умный участник семинара сможет извлечь полезное для своей работы.

Изменить положение дел в клинике и тем более в системе клиник можно только при помощи длительных обучающих мероприятий. Умные владельцы бизнеса проводят их в рамках разработанной нами программы «Поэтапное внедрение технологий маркетинга и психологии в деятельность стоматологических клиник».

Цели: повышение конкурентоспособности и увеличение доходов клиник в ближайшей перспективе. Планируется усовершенствовать работу клиник в рамках:

а) внутреннего маркетинга, призванного создать персоналу все условия для достижения заданного уровня качества услуг и доходов;

б) интерактивного маркетинга, призванного повысить эффективность взаимодействия персонала передней линии с пациентами. Программа рассчитана на длительный период (1—1,5 года).

5 принципов осуществления программы

Принцип 1. Вовлечение всего коллектива в обсуждение и заинтересованное внедрение новаций.

Планируется привлекать к обсуждению и внедрению нововведений не только руководящий состав (главные врачи, старшие специалисты, администраторы, сестры), но также неформальных лидеров и всех членов коллективов клиник.

Принцип 2. Опережающая подготовка персонала к инновациям.

Соответственно, планируется:

1. Разъяснительная работа по схеме: доведение до персонала смысла инноваций, их последовательности и выгод (коллективных и личных); обсуждение с коллективами стимулов (поощрений и наказаний) и форм контроля за исполнением инноваций; осуществление контроля за внедрением и реализацией инноваций; индивидуальное поощрение (наказание) по достигнутым результатам.
2. Обучение персонала: семинары, деловые игры, мастер-классы, обсуждение итогов включенных наблюдений психолога и результатов обратной телефонной связи с пациентами (после ее внедрения).

Принцип 3. Получение обратной связи от руководителей и персонала клиник на этапах обсуждения, внедрения и осуществления каждой инновации. Этот принцип позволяет преодолеть недостатки командного стиля управления, своевременно выявлять и устранять ошибки и недочеты в работе с новыми технологиями и оборудованием, документами, адресованными пациентам, инструкциями и алгоритмами, разработанными для персонала.

Принцип 4. Многоаспектная коррекция работы персонала с пациентами от «входа» до «выхода».

Соответственно, планируется:

1. Создание (усиление) конкурентных преимуществ документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода».
2. Организация командного стиля работы персонала по принципу вектора, т. е. последовательного и согласованного информационного и психологического воздействия персонала на пациентов от «входа» до «выхода».
3. Введение во все аспекты отношений персонала с пациентами осязаемых (материализованных) факторов, свидетельствующих о конкурентных преимуществах системы клиник в лечении, сервисе, проявлении внимания, заботы и уважения.

Принцип 5. Настрой команды на максимальное удовлетворение потребностям потребителей услуг.

Соответственно, планируется:

1. Переориентация врачей с одномоментных материальных личных интересов на интересы взыскательного клиента, для которого важны качество лечения и сервиса, оправданность стоимости услуг и гарантии.
2. Введение стандартов сервиса — общекультурного и медицинского.
3. Внедрение постоянно действующей обратной телефонной связи с пациентами после завершения лечения с целью выявления: а) оценок качества лечения и сервиса, б) впечатлений от взаимодействия с персоналом, в) рекламаций, невысказанных в прямых контактах.

Этапы реализации программы

Этап 1. Повышение конкурентных преимуществ документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода».

Ожидаемые результаты:

1. Устранение в документах несоответствий юридическим, медицинским, психологическим и стилистическим нормам.
2. Идентификация документов, действующих в системе клиник.
3. Появление в документно-информационном сопровождении пациентов осязаемых позитивных отличий по сравнению с клиниками ближайших конкурентов.

Этап 2. Выявление исходной ситуации в клиниках: слабые звенья управления и работы персонала.

Ожидаемые результаты:

1. Выявление общих и специфических для отдельных клиник слабых звеньев в их работе (по представлениям руководителей и персонала).
2. Активизация и вовлечение коллектива в последующие преобразования (настроечная функция бесед с руководителями и блицопроса членов коллектива).
3. Включение в план коррекционных мероприятий мнений, высказанных руководителями и сотрудниками, об актуальных проблемах в работе клиник.

Этап 3. Обучение врачей обязательному профессиональному общению с пациентами на коммерческом приеме.

Ожидаемые результаты:

1. Переориентация докторов с конвейерного типа взаимодействия с пациентами на субъектно ориентированный.
2. Повышение в глазах пациентов профессиональной ценности докторов за счет их умения набирать очки доверия в процессе проведения консультаций и лечения.
3. Увеличение объема продаж за счет доверительных отношений пациентов и докторов.

Этап 4. Обучение врачей и администраторов активной продаже первичных консультаций по векторному принципу.

Ожидаемые результаты:

1. Достижение синергического эффекта от векторного информационного и психологического воздействия на пациентов администраторов (при записи пациента на консультацию) и врачей (при проведении консультаций).
2. Повышение вероятности записи пациентов на лечение после консультации.
3. Увеличение объема выполнения пациентами рекомендуемого плана лечения.
4. Проведение тренинга для администраторов.

Этап 5. Обучение администраторов работе с пациентами по телефону.

Ожидаемые результаты:

1. Унификация работы администраторов системы клиник на основе стандартов телефонных переговоров с пациентами (первичными и постоянными).
2. Перевод администраторов из режима «регистратора» в режимы «информатора» и «бизнес-единицы», т. е. активного участника увеличения доходов клиники.
3. Повышение вероятности записей первичных пациентов за счет привлечения и удержания пациента в клиниках администраторами, профессионально работающими в телефонном эфире.

Этап 6. Обучение врачей активным продажам стоматологических услуг.

Ожидаемые результаты:

1. Повышение компетентности стоматологов в сфере убеждающего и внушающего воздействия на пациентов.
2. Повышение вероятности формирования доверия пациентов к стоматологам.
3. Увеличение продаж услуг в объеме рекомендуемого плана лечения за счет применения разных видов маркетинга.

Этап 7. Обучение администраторов работе с пациентами в холле.

Ожидаемые результаты:

1. Повышение конкурентной способности системы клиник за счет донесения администраторами пациентам (посредством осязаемых факторов — маркеров) достоинств документно-информационного сопровождения (юридических и медицинских).
2. Вероятность включения пациентами достоинств документно-информационного сопровождения в вывод «стоимость услуг оправданна».
3. Повышение культуры обслуживания пациентов в холле.
4. Вероятность включения пациентами культуры обслуживания в вывод: «стоимость услуг оправданна».

Этап 8. Обучение докторов проведению эффективных консилиумов (маркетинговый и психологические аспекты).

Ожидаемые результаты:

1. Позитивное воздействие консилиумов на пациентов благодаря слаженности в работе специалистов разного профиля, всесторонней взвешенности принимаемых решений о методах, сроках, стоимости лечения и гарантиях.
2. Вероятность снижения процента ошибок, брака и количества рекламаций благодаря сыгранности команд специалистов, согласованности лечебных планов и коллегиальности в принятии решений.
3. Повышение вероятности принятия пациентами решений о выполнении всего рекомендуемого плана.
4. Повышение вероятности того, что позитивные впечатления о консилиумах пациенты включат в вывод «стоимость лечения оправданна».

Этап 9. Обучение докторов демонстрации качества лечения в расчете на пациентов.

Этап 10. Внедрение обратной телефонной связи с пациентами, прошедшими лечение, и модуля работы с рекламациями.

Этап 11. Обучение стоматологов и ассистентов работе в диаде: 14 аспектов согласованных действий — профессиональный аспект и воздействие на пациентов.

Этап 12. Введение системы аттестации (с присвоением внутренних категорий) для врачей, администраторов и ассистентов.

Литература

1. В. В. Бойко. Психология и менеджмент в психологии. — Том I. Клиника под ключ. — СПб., 2009. — 1008 с. Том II. Персонал-команда. — СПб., 2011. — 450 с. Том VI. Дети в клинике. — СПб., 2011. — 480 с.