Где бы хотелось работать зубному технику? Часть 2-я.

В. В. Бойко

д. п. н., профессор, заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СпбИНСТОМ, академик международной БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств

Умонастроение сотрудников любого коллектива не исключает противоречий. С одной стороны, хочется перейти работать туда, где обстановка более благоприятна: такова вера, устремленная вовне. Но в то же время сдерживает рационализм: «В каждой избушке — свои погремушки». Соблазн искать неизведанное борется с «инстинктом самосохранения». Однако наступает момент, когда достаточно малейшего толчка, чтобы человек принял решение сменить место работы в поисках радужных перспектив…

Как предотвратить эмоциональное решение?

Стабилизация кадров — актуальная задача владельца бизнеса и менеджмента клиники. Вопросы стоят такие:

Что и в какой последовательности нужно предпринять, чтобы упредить настроение зубных техников сменить место работы? Как исправить неблагополучную ситуацию, провоцирующую отток кадров?

Прежде всего заметим: есть по крайней мере два обстоятельства ухода работников из клиники, которые действуют независимо от самых благих намерений и предусмотрительности руководства.

Во-первых, это стремление отдельных высококвалифицированных техников иметь свое дело. Постепенно приобретая мастерство и изучая опыт предпринимательства, работник приходит к выводу о том, что может стать самостоятельным производителем и продавцом ортопедических конструкций. Такое случается нечасто; на такой шаг отваживается далеко не каждый специалист, но это именно тот случай, когда центробежное умонастроение непреодолимо. Рано или поздно решение начать свое дело воплощается в жизнь — таковы законы рынка труда. И это не должно вызывать зависть коллег или злобу руководителя клиники: «Я его вырастил, а он (далее следуют резкие эпитеты) сделал мне рукой». Политика, направленная на удержание, захват и преследование специалистов, переросших своих «родителей», — удел мелкодушных хозяйчиков.

Во-вторых, непреодолима сила обстоятельств, связанных с самим владельцем бизнеса. У него могут быть либо ограниченные материальные ресурсы, либо иные планы их вложения, либо он не умеет продвигать и продавать продукцию своей зуботехнической лаборатории. Иначе говоря, есть какие-то причины стратегического, материального или маркетингового свойства, которые ограничивают рост и усовершенствование ортопедического производства. Результат — «эмоциональное выгорание» зубных техников: им становится неинтересно работать на старом и несовершенном оборудовании, производить продукцию низкого качества. Отсюда желание найти себе более перспективное место работы.

Но даже при достаточно благоприятных условиях в лаборатории всегда найдется «слабое звено» и возникает необходимость усовершенствования дела. Без помощи самих зубных техников разобраться в ситуации и составить толковый план преобразований, усовершенствований или инноваций не получится. Вот почему уместно выяснить: что зубные техники подразумевают под понятием «хорошая работа»? В смысле: где хотелось бы им работать, какие условия они считают приемлемыми?

Факторы, составляющие понятие «хорошая работа», в принципе известны: возможность хорошо зарабатывать, спокойная деловая атмосфера, условия для профессионального роста и толковая организация производства. А еще для сотрудников важно, чтобы не было застоя. Никого не устраивают замороженная зарплата, устаревшее оборудование, отсутствие перспектив самосовершенствования. Ум и сердце жаждут перемен, хочется ощущать позитивную динамику всего, что связано с работой. В противном случае ухо и взгляд работника потянутся в сторону конкурентов: что о них говорят, что у них лучше?

Любое личное достижение, производственная новация имеют психологический потенциал, то есть способны передавать сотрудникам ощущение позитивной динамики. Со временем психологический потенциал достижений и новаций исчерпывается, хотя они могут оставаться объективно полезными.

Организаторам бизнеса важно не упустить момент для обновлений, не дожидаясь, пока исчерпает себя психологический потенциал ранее осуществленных перемен.

Таким образом, существует пять факторов, которые нужно иметь в виду и держать под контролем, если нам хочется знать представления зубных техников о «хорошем месте работы»:

• заработок;

• настроение;

• карьера;

• организация производства;

• позитивные перемены.

В свою очередь, каждый фактор включает несколько компонентов, которые позволяют работникам судить о достоинствах своей работы. Например, фактор «заработок» слагается из таких определяющих компонентов, как система оплаты работы зубных техников, действующая в клинике, объем заказов, индивидуальная производительность техника, качество работы (схема № 1).

Как оценивают эти факторы и их компоненты зубные техники? Чем они удовлетворены, а что их не устраивает?

Участникам опроса (23 человека) был предложен список основных из обозначенных в схеме компонентов, составляющих факторы, — сначала надо было указать по шкале от 1 до 10 баллов значимость каждого компонента для «хорошей работы», а затем по шкале от 1 до 5 баллов указать, в какой мере данный компонент проявляется в реальной обстановке лаборатории — удовлетворяет или не удовлетворяет работников.

Данные представлены в таблице № 1. По мнению опрошенных, практически все компоненты «хорошей работы» оказались высокозначимыми (величина G): их оценка — в пределах 9-10 баллов. Исключение составляют компонент «участие зубного техника в приемке/сдаче работ пациенту» (8,7 балла), система аттестации/переаттестации (6,1 балла).

Cхема № 1. Факторы и компоненты «хорошей работы» для зубного техника

Фактор «позитивные перемены»

Фактор «заработок»:

• система

оплаты труда

• объем заказов
• индивидуальная производительность труда
• качество работы

 Фактор «настроение»:

• психологический климат в коллективе
• удовлетворенность отношениями со стороны руководителей
• межличностные отношения сотрудников
• желание работать в заданных условиях
• бодрость духа

 Фактор «карьера»:

• роль з/т в клинике
• продвижение в должности
• профессиональный рост

Фактор «организация производства»:

• система обучения
• система аттестации (переаттестации)
• имеющиеся технологии
• используемые материалы
• система контроля качества работ
• состояние рабочих мест
• профессионализм ортопедов
• личные качества ортопедов
• стиль работы руководителей фирмы
• стиль работы заведующего зуботехническим производством
• стиль работы заведующего стоматологическим отделением
• стиль работы ст. ортопеда
• участие в приемке/сдаче работ пациенту

Почему-то не хотят зубные техники, чтобы кто-то оценивал их профессионализм и присваивал им категории (что, естественно, сопровождается пересмотром уровня оплаты труда). Очевидно, удобнее работать по принципу «не тревожьте меня». За этой псевдомудростью просматривается лукавый кустарь-одиночка, который сам себе на уме: конечно, он хочет, чтобы зарплата росла, но пусть она не зависит от мнений других. А возможно, за выявленным обстоятельством — принижение значимости аттестации — кроется надежда увеличивать заработки не за счет переаттестации, а за счет роста объема работ, бесперебойного потока пациентов. Наконец, сложившиеся система аттестации могла сформировать впечатление второстепенности этого механизма усовершенствования и справедливой оценки достижений работников.

Таблица № 2. Оценка факторов «хорошей работы» для зубного техника

Факторы и компоненты	(G) Значимость (от 1 до 10 баллов)	(W) Оценка реальности (от 1 до 5 баллов)	(К) Степень соответствия оценки реальности и значимости (% к мах)	Ранги показателей степени соответствия
Фактор «настроение»
Желание работать в данных условиях	9,9	4,4	87	3-4
Бодрость духа	9,7	4,3	87
Психологический климат в лаборатории	9,4	4,3	86	5-6
Степень соответствия фактора в среднем			87
Фактор «заработок»
Качество работы	10	4,4	89	1
Индивидуальная производительность труда	9,6	4,4	88	2
Объем заказов	9,5	3,9	79	10-11
Система оплаты труда	9,6	3	59	22
Степень соответствия фактора в среднем			79
Фактор «организация производства»
Имеющиеся технологии	9,9	4,3	86	5-6
Состояние рабочих мест	9,8	4,3	85	7
Используемые материалы	9,9	4,2	84	8
Система аттестации (переаттестации)	6,1	2,3	45	23
Система обучения	9,9	3,6	71	17
Профессионализм ортопедов	9,3	4,1	81	9
Стиль работы заведующего стоматологическим отделением	9,3	4	79	10-11
Система контроля качества работ	9,1	3,9	77	12-13
Стиль работы заведующего ЗТ производством	9,2	3,9	77	12-13
Стиль работы руководителей фирмы	9,4	3,8	75	14-15
Личные качества ортопедов	8,4	3,8	75
Стиль работы старшего ортопеда	9,2	3,4	68	18-19
Участие в приемке/сдаче работ пациенту	8,7	3,3	65	21
Степень соответствия фактора в среднем			74
Фактор «карьера»
Роль техников в клинике (фирме)	9,7	3,7	74	16
Продвижение в должности	9,8	3,3	66	20
Профессиональный рост	10	3,4	68	18-19
Степень соответствия фактора в среднем			69
Степень соответствия всех факторов в среднем			76

Теперь о том, сколь высоко зубные техники оценили реальное состояние тех же компонентов, характеризующих место хорошей работы (величина W). Наиболее высокие баллы (4,1-4,4 из пяти возможных) получены по параметрам: желание работать в данных условиях, качество своей работы, индивидуальная производительность, имеющиеся технологии и материалы, профессионализм ортопедов и психологический климат в коллективе.

Вывод: мы имеем дело с весьма благоприятной производственной обстановкой. Зубные техники высоко оценивают предоставленные им возможности для работы и, что немаловажно, довольны результатами своего труда. Пожелаем всем клиникам, имеющим зуботехнические лаборатории, добиться таких же успехов.

Но, как известно, в природе не бывает работников, довольных всем и вся. Ниже всего (2,3–3,6 балла) участники опроса оценили реальное состояние следующих компонентов: система аттестации, система обучения, система оплаты труда, участие в приемке/сдаче работ, продвижение в должности, профессиональный рост. Как видим, это материально-престижные компоненты, создающие мотивационную основу трудовой деятельности. Скромная оценка этих компонентов «хорошего места работы» является общеизвестным провокатором центробежных умонастроений. Очевидна необходимость экстренной подготовки программы, направленной на устранение выявленных недостатков изучаемой подсистемы управления — лабораторий. Необходимо блокировать негативные установки у членов изученных коллективов.

Представляется, что выявленная картина «недовольства» характерна для многих зуботехнических лабораторий: люди обычно хотят получать больше денег и сетуют по поводу возможности профессионального роста. Нового мы не открыли, но подтвердили актуальность своевременного вмешательства в ситуацию.

Продолжаем комментировать результаты исследования. Обратим внимание на степень соответствия реальной оценки каждого компонента (W) его значимости в принципе (G). В таблице № 1 это величина К; она подсчитывалась для каждого компонента в процентах (формула приведена в предыдущей статье). Выявлено три группы обстоятельств:

1. Обстоятельства, значимость и реальная оценка которых в значительной мере

соответствуют друг другу (величина К в пределах 81-89 %). Иначе говоря, что хотят иметь зубные техники на «хорошей работе», то имеют в действительности у себя в лаборатории. А именно: качество работы, индивидуальную производительность труда, бодрость духа, желание работать в заданных условиях, технологии и материалы, психологический климат в лаборатории, профессионализм ортопедов, состояние рабочих мест.

2. Обстоятельства, значимость и реальная оценка которых относительно не соответствуют друг другу (величина К в пределах 68-79 %).

В этой зоне оказались функционеры разного уровня со своим стилем работы: заведующий стоматологическим отделением, заведующий зуботехническим производством, руководители фирмы, старший ортопед. Напрашивается вывод о наличии проблемы в руководстве: действующие начальники не совсем такие, каких хотелось бы видеть на «хорошем месте работы».

О чем это свидетельствует? О вечной конфронтации «низов» и «верхов»? Так сказать, постоянное явление в жизни коллективов. Или это следствие плохого подбора кандидатур на руководящие должности, когда высшее начальство они устраивают, а подчиненных — не очень? Возможно, ситуация объясняется тем, что руководители, причастные к деятельности зуботехнических лабораторий, формально относятся к своим обязанностям: мало вникают в проблемы коллектива, редко общаются с сотрудниками, не предлагают перспективных планов развития производства. В таком случае недостаточно высокие оценки коллектива в адрес руководителей — форма недовольства их работой.

3. Обстоятельства, значимость и реальная оценка которых явно не соответствуют друг другу (величина К в пределах 45-65 %). Это то, что сотрудникам хотелось бы в той или иной степени иметь на «хорошем месте работы» и чего явно недостает в реальности: участие в приемке/сдаче работ, система оплаты труда и система аттестации/переаттестации. При этом выявлено, что значимость и реальная оценка компонента «система аттестации/переаттестации» у наиболее опытных техников существенно ниже, чем у тех, кто находится в начале профессионального пути, — 24 и 66 % соответственно. То есть профессионалы не связывают аттестацию с «хорошей работой» и не видят ее позитивной роли в реальности. Вряд ли это прогрессивная тенденция.

Таблица № 1 позволяет сделать выводы о роли отдельных изученных факторов в представлении о «хорошей работе» для зубных техников.

Значимость и реальная оценка всех обстоятельств, составляющих факторы, в наибольшей степени совпадают в представлениях сотрудников о «настроении»: средняя величина К — 87 %. Это неплохой показатель, свидетельствующий о том, что опрошенные зубные техники работают в имеющихся условиях с желанием, на подъеме и удовлетворены психологическим климатом в коллективе.

В то же время факторы «организация производства» и «карьера» характеризуются существенным диссонансом: значимость и реальная оценка всех составляющих обстоятельств совпадают всего на 74-76 %. Именно в отношении этих факторов требуется скорейшее приложение сил, направленных на устранение претензий по поводу «места работы».

Наибольшую тревогу вызывают обстоятельства, оказавшиеся на последних ранговых местах по степени соответствия их значимости и реальных оценок — с 16-го по 23-е место. Вот самые проблемные обстоятельства, извлеченные с помощью участников опроса из разных факторов: система аттестации (переаттестации), система оплаты труда, участие в приемке/сдаче работ, продвижение в должности, профессиональный рост, стиль работы старшего ортопеда, система обучения, роль техников в клинике (фирме).

Продолжение следует.

Подробнее см.: Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. — Том. 1. Клиника под ключ. Том. 2. Персонал и персонал технологии— или на сайте vboy.ru.