Портрет успешного руководителя стоматологической клиники

Е. Некрасов

автор и ведущий курсов по стратегическому управлению, маркетингу и культуре обслуживания, руководитель стоматологической клиники «Гелиосдент» (Екатеринбург)

Есть два типа руководителей: 1. Руководитель — производное от выражения «водить руками». 2. Руководитель — производное от выражения «водить за руку». Последние более успешны. Но обо всем по порядку.

Пожалуй, самая большая проблема большинства руководителей — нехватка времени, чтобы подняться над ситуацией в клинике. В такие периоды, как говорится, за деревьями не видно леса. Чтобы периодически «вылезать из-под капота», я использую старый добрый управленческий цикл:

1. Планирование.

2. Организация.

3. Мотивация.

4. Контроль.

Планирование.

Любые планы должны быть направлены на достижение стратегических целей клиники. А для этого стратегические цели должны как минимум быть. Например, привлекать в клинику столько- то первичных пациентов или достичь такого-то объема возврата пациентов на профилактику. Если вы ставите задачу подчиненным, при этом не определив, как она помогает достичь цели, стоит серьезно задуматься, а нужна ли эта задача. Стратегические цели должны рождаться не из головы руководителя, а на стратегической сессии с участием руководителей всех подразделений (главный врач, старшая медсестра, старший администратор, ведущие врачи и т. д.). Только в этом случае цели, а впоследствии и задачи будут приняты и поняты сотрудниками. Разработка стратегии — тема отдельной статьи, здесь лишь скажу, что необходимо хотя бы раз в год собирать сотрудников и разбираться, в ту ли сторону движется ваши клиника, актуальны ли цели, проводить анализ сильных и слабых сторон клиники, анализ угроз и возможностей. Ведь, если вы не знаете, куда идете, вы точно никогда туда не попадете.

Организация.

«Если хочешь, чтобы все получилось, делай это сам» — наиболее неэффективный подход. Первое, что я сделал, когда был назначен директором, — разработал организационно-функциональную структуру клиники (таблица 1).

За каждой должностью скрыт определенный функционал, т. е. обязанности сотрудников, текущая работа, которую они выполняют каждый день. Очень помогает смотреть на ситуацию сверху хотя бы раз в месяц. Кроме того, все задачи, которые определяются в процессе стратегического планирования, также распределяются по ответственным, устанавливаются сроки. Распределяя задачи, помните: если ответственных больше одного, ответственных нет.

Мотивация.

Система мотивации у меня в клинике выстроена, опять же, на основе стратегических целей. На доход администратора, например, влияет то, насколько загружены мощности клиники (стратегическая цель — 80%-ная загрузка), вклад каждого конкретного администратора в эту загрузку, удовлетворенность пациентов уровнем обслуживания. Важно, чтобы система мотивации была сбалансированной, иначе, если вы решите, например, что на доход администратора должна влиять только загрузка мощностей или количество первичных, администраторы сядут на телефон и до пациентов в холле им не будет никакого дела. За что вы им платите, то они и делают.

А теперь немного о том, с чего я начал статью. Успешный руководитель должен быть для сотрудников, прежде всего, наставником, учителем, а не указчиком или надзирателем, иначе говоря, водить за руку. Но при этом не стоит лезть в те вопросы, в которых вы не являетесь экспертом. Руководитель, который строит из себя всезнайку, — жалкое зрелище. Я, например, не умею продавать планы лечения, и я к ним с этим не лезу, а привлекаю экспертов для обучения моих врачей. А вот стандарты обслуживания я создавал сам и обучал своих сотрудников тоже сам. Иначе говоря, если вы можете только рассказать, как делать что-либо, но не можете показать, не стоит зря сотрясать воздух.

Немного о морально-этических моментах. Никогда не критикуйте конкретного сотрудника публично на собраниях или совещаниях, даже если критика конструктивная. Так делают только руководители, создавшие у себя авторитарный режим управления и атмосферу согласия с собой. А это признак непрофессионализма и слабости человека как личности. Работа по принципу «есть два мнения: одно — мое, другое — неправильное» крайне опасна для бизнеса. А публичная критика — очень сильный демотиватор. К тому же вы можете оказаться неправы в своих умозаключениях и публично сами сядете в лужу. В общем, хвалим публично, критикуем один на один.

Ну и, конечно, надо иметь в виду, что в большинстве случаев коллектив стоматологической клиники — это женский коллектив (у меня женщин 90 %) и высокоинтеллектуальный. С банальным командованием на высоких тонах ничего не получится. Если я на кого-то повысил голос, даже один на один и даже по делу, на следующий день я иду в клинику с конфетами и извиняюсь перед сотрудником. Также надо учитывать их эмоциональность, приоритет семьи над работой и прочие особенности прекрасного пола.

Контроль.

Стратегические цели — да, опять они, а точнее — насколько вы в цифровом выражении близко к их достижению, — являются показателями вашей успешности. Вот показатели и контролируйте. Не надо заниматься микроменеджментом, лезть во все детали работы своих сотрудников. У себя в клинике я оцениваю «здоровье» бизнеса по следующим показателям: количество первичных пациентов, процент оставшихся на лечение, процент вернувшихся на профилактику через 6 месяцев, выручка, прибыль, загрузка мощностей и расписания, удовлетворенность пациентов уровнем обслуживания. Задачи, поставленные сотрудникам, достаточно контролировать один раз в неделю.