Программы обучения и развития персонала стоматологической клиники

Оценка эффективности процесса обучения — очень простой и в то же время сложный процесс. Кто и что его делает сложным? Если мы го­ворим о необходимости обучения мануальным навыкам, здесь все ясно и понятно. Что является результатом обучения? Получение алгоритма работы и навыков, которые позволят врачу проводить качественное лечение. Беда заключается в том, что очень многие параметры качества проведенного лечения можно оценить только в отдаленном промежутке времени. Иногда промежуток времени настолько отдален, что сотрудник, качество лечения которого мы отслеживаем, уже не работает по тем или иным причинам в клинике. Но не нужно отчаиваться.

Любое обучение можно оценить по показателям процесса, который вы должны получить в результате обучения, и показателям результатов эффективности, которые бывают краткосрочными и долгосрочными. Например, обучение эффективному проведению консультации пациента предполагает получение заказчиком (клиникой) алгоритма проведения консультации (показатель процесса), рекомендованного к использованию врачом на приеме, более чем в 90 процентах случаев.

Кто будет отслеживать данный показатель процесса? Правильно, сам доктор и его руководитель. Что в данном случае является краткосрочным показателем результата проведенного обучения? Изменение в лучшую сторону таких показателей эффективности работы врача, как количество пациентов, начавших лечение после консультации, количество санаций по специализации. Также увеличивается показатель комплексных консультаций и выполнения комплексных планов лечения. К чему это приводит в итоге? К увеличению загрузки расписания и увеличению оборота клиники за счет более высокой загрузки рабочего времени. Будет ли результатом данного обучения увеличение стоимости часа работы врача? А ставил ли такую задачу руководитель клиники (заказчик) перед исполнителем (автором учебной программы)? И здесь мы сталкиваемся с двумя очень серьезными проблемами.

Можете упрекнуть меня в отсутствии «нравственного мышления», но при системе еже­месячной оплаты «процент с оборота» руководитель имеет в клинике «хор солистов», которые живут здесь и сейчас Проблема номер один. Далеко не всегда руководитель клиники четко обозначает требования к обучению до его начала. Очень мало ситуаций, когда лектор предлагает провести диагностику ситуации в клинике до начала обучения. Как следствие, обучение проводится по стандартной программе лектора, которая не всегда соответствует целям и задачам руководителя. Опыт моей работы по корпоративному обучению персонала стоматологических клиник демонстрирует, что конкретные показатели, которые хотелось бы улучшить руководителю, получить трудно. Не всегда, но часто.

Проблема номер два. На мой взгляд, это очень серьезная проблема, требующая решения уже достаточно давно. В большинстве городов Российской Федерации руководители стоматологических клиник ведут конкурентную борьбу за сотрудников более высоким процентом оплаты труда врачей, более высоким окладом администраторов стоматологической клиники и ассистентов врача-стоматолога. Давайте вместе посмотрим на преимущества и недостатки данных вариантов оплаты труда.

Ни для кого не секрет, что все стоматологические учреждения во многом очень разные. В своей практике оказания информационно-консультационных услуг для руководителей стоматологических клиник мне чаще всего приходилось встречаться со следующими ситуациями:

• руководитель отслеживает показатели эффективности работы врача, но не может ввести их в систему оплаты труда, потому что вокруг все работают и платят «процент с оборота»;
• руководитель отслеживает показатели эффективности работы врача, но не уверен в точности и достоверности полученной информации.

К чему это приводит в первом случае? Можно говорить до бесконечности о необходимости соблюдения групповых показателей эффективности в системе комплексного взаимодействия врачей-стоматологов. Можно ежедневно убеждать в необходимости приглашения пациентов на профилактические осмотры и направления к гигиенисту для проведения профессиональной гигиены. В случае если это не имеет никакого отношения к системе материального вознаграждения сотрудника, эти показатели будут выполняться эпизодически «из уважения», искусственно «подгоняться под нужные цифры» или не будут выполняться совсем. При системе ежемесячной оплаты «процент с оборота» руководитель имеет в клинике «хор солистов», которые живут здесь и сейчас. Можно упрекнуть меня в отсутствии «высокого и нравственного мышления», говорить о том, что «врачи не думают о деньгах».

Правило «Думай, как руководитель!» — в большей степени тезис, а не реальность. Если ваша система показателей финансово выгодна клинике, но неинтересна врачу, не ждите, что они будут выполняться
 Я согласен с тем, что основное предназначение врача-стоматолога заключается в том, чтобы провести полноценную диагностику и лечение пациента. До сих пор считаю, что оптимальной системой оплаты труда врача является достойный оклад, который позволяет лечить пациента и выбирать методы диагностики и лечения, не думая о деньгах.

Легендарная клиника Мэйо в полной мере реализовала схему, когда система вознаграждений врачей и администраторов базируется на твердом окладе. Врачи этой клиники не должны беспокоиться о том, сколько времени им нужно для проведения качественного лечения. Их основная задача — сделать для пациента все возможное. Представьте себе радость пациентов, которые знают о том, что врачи клиники не имеют материальной заинтересованности в рекомендуемых ими методах обследования и выборе вариантов лечения. Все это на сегодняшний день великолепно реализуется. Но только в некоммерческом медицинском учреждении.

В случае когда руководитель отслеживает показатели работы врача, но не уверен в точности и достоверности полученной информации, очень часто возникают конфликты. Первая группа конфликтных ситуаций связана с абсолютно разной трактовкой одного и того же качественного показателя. Вторая группа конфликтов связана с достоверностью передачи информации компьютерной программой. Третий конфликт руководителя с самим собой (и членами семьи): он «живет на работе», занимаясь сбором показателей, и они ему «снятся по ночам».

На мой взгляд, у этого явления есть две серьезные причины.

Причина номер один. Разное понимание показателей врачом и руководителем. Например, широко распространенный показатель качества работы врача «отработка первичной консультации». Вот здесь и начинается. Сейчас я вам все эти разные понимания покажу в полной мере.

Что такое «отработка»? Если ко мне пришел пациент, и я назначил его на следующий прием, я отработал первичную консультацию? Или я должен его полечить в первое посещение и это будет выполнением качественного показателя работы? А если я его все-таки назначил на следующее посещение без лечения, что я должен сделать в следующее посещение, чтобы консультация была отработана? Полечить или могу назначить на третье посещение? Вопросов больше, чем ответов.

Все становится еще более неясно, когда мы начинаем разбираться с понятием «первичная консультация». За последние два месяца, оказывая индивидуальные консультации руководителям нескольких стоматологических клиник, я получил четыре абсолютно разных понятия первичной консультации:

1. Первичная консультация — это первая консультация пациента, который обратился к вам в клинику впервые.
2. Первичная консультация — это первая консультация пациента, который обратился к вам в клинику первый раз в календарном году (собственно, это так и есть или было в статистических формах отчетности).
3. Первичная консультация — это консультация пациента, который не был в клинике семь месяцев и более. Раз он уже пропустил рекомендованный ему профилактический осмотр, он автоматически получает статус первичного пациента (обалдеть, другого слова не нашлось).
4. Первичная консультация — это консультация первичного пациента, которая может проводиться в несколько посещений (два или три) и обязательно должна закончиться лечением пациента.

Как видите, четыре абсолютно разных вариации суждения одного и того же показателя эффективности работы врача. Какая из них правильная? Если вы спросите мое мнение на сегодняшний день, то я не вижу вообще никакой необходимости вводить в систему оценки работы врача показатель «отработка первичной консультации пациента» или «отработка консультации первичного пациента». Как вы уже поняли, показатели эти абсолютно разные.

В клинике Мэйо вознаграждение персонала базируется на окладе. Врачи не беспокоятся о том, сколько времени им нужно для проведения хорошего леченияПричина номер два. Непонимание врачом важности качественных показателей, которые заявляет руководитель. Врач уверен в том, что эти показатели нужны клинике и абсолютно не нужны ему в плане профессионального развития. Правило «Думай, как руководитель!» — в большей степени тезис, а не реальность. Если ваша система показателей финансово выгодна клинике, но неинтересна врачу, не ждите, что они будут выполняться. Если только из уважения, опять же.

Вывод номер один. Система оплаты «процент с оборота» полностью себя изжила и ориентирована только на индивидуальные показатели эффективности работы врача. Эта система имеет право на существование в клиниках двух типов:

• Клиники, в которых каждый врач проводит лечение пациента в полном объеме. Для этого врач должен иметь стоматологические сертификаты терапевта, ортопеда, хирурга, ортодонта, проводить имплантацию и пародонтологическое лечение. Я, к сожалению, в таких клиниках ни разу не был (в маленьких кабинетах доводилось).
• Клиники, в которых уровень медицинской этики врачей позволяет им думать о качественной диагностике и лечении пациента, не думая о деньгах вообще. Я верю, что таких врачей много. Их может быть еще больше, если система «процент с оборота» будет уничтожена.

Данная система позволяет оценить только индивидуальные «маркетинговые показатели эффективности работы врача». Оценка групповых показателей эффективности, а также медицинских показателей данной системой оплаты не предусмотрена. Далеко не всегда хорошие индивидуальные финансовые показатели работы врача подразумевают качественно проведенное лечение и успешность врача среди пациентов и коллег по работе.

Вывод номер два. Определение и внедрение качественных показателей работы в деятельность стоматологической клиники — процесс, который требует серьезной подготовки, четкого планирования, подготовки сотрудников и гибкого внедрения в практическую деятельность клиники. Но это важное конкурентное преимущество, которое позволяет вам осуществлять грамотное стратегическое управление клиникой и показать сотрудникам возможности их профессионального развития и роста.

В рамках программ для руководителей стоматологических клиник «Институт руководителя», с которыми можно познакомиться на моем сайте (www.platonovigor.ru), я подробно рассматриваю различные варианты материальной и нематериальной мотивации сотрудников клиники, которые мне посчастливилось внедрять в практику работы.

Подробно разбираются преимущества и недостатки различных вариантов оплаты труда сотрудников в различные периоды жизнедеятельности организации. В заключение хочется сказать, что материальная и нематериальная мотивация сотрудника, его профессиональная подготовка и условия, созданные руководством клиники, являются залогом успешной деятельности как клиники, так и сотрудника.

Эти факторы — залог долгосрочного сотрудничества и построения хороших долгосрочных взаимоотношений.

Все вопросы можно присылать автору по адресу [email protected].

Окончание. Начало в № 8 (92), 2011 г.; № 12—1 (96—97), 2011—2012 гг.; № 4 (100), 2012 г.; № 6 (102), 2012 г.; № 7 (103), 2012 г.; № 8 (116), 2013 г.