Типы команд в частной стоматологической клинике. Часть 2

В. В. Бойко
д. п. н., профессор, заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ, академик Международной БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств

Вторая часть материала, посвященного типам команд и их формированию.

Тип команды «по символике»

Характеризуется соблюдением признаков поведения и эмоциональных состояний, рекомендованных участникам передней линии в общении с клиентами.

Такой тип команды малоэффективен, если не обусловлен осознанными ценностями и внутренними установкам членов коллектива. Он легко разрушается и трансформируется в негативные формы проявления в случаях напряженных или конфликтных отношений с получателями услуг.

Средства символики:

• Внешние атрибуты команды: бейджи, фирменный дресс-код. Не все клиники используют эти атрибуты, например, администраторы работают в одежде, в которой ездят в городском транспорте и ходят в магазины, могут прийти на смену без чулок, выходить в холл в обуви без каблука. Случается, сотрудники забывают носить бейджи или они маленькие и исполнены плохо читаемым шрифтом. В некоторых клиниках врачи и ассистенты носят одинаковую по цвету и крою форму,  что лишает членов персонала видимых отличий. Редко встречается тщательно продуманный дресс-код, исполненный дизайнерами, и это свидетельствует о щедрости и хорошем вкусе владельца бизнеса.
• Стандарт ухода за внешностью:  прическа, макияж, ногти на руках, обувь, чулки, носки.
• Элементы культурного сервиса: действует модуль «Личные имена»: приветствия клиентов с учетом времени суток, обращения к ним во всех значимых случаях по имени и отчеству или по имени, члены  персонала называют  пациентам свои имена. 
• Коммуникабельная (приятная для восприятия) экспрессия: – приветливая улыбка, открытый дружелюбный взгляд, успокаивающий тон речи, жесты малого круга, изящные позы и движения в пространстве.

Достоинства и недостатки «символики» получатели услуг подмечают в непосредственных контактах с персоналом в холле и лечебных кабинетах. По мере прохождения пути от «входа» до «выхода» во взаимодействие с пациентом вступают разные администраторы, врачи и ассистенты, и это обостряет впечатления  о наличии или отсутствии команды – действует эффект сравнения.

Если одни сотрудники имеют выигрышные, а другие проигрышные характеристики, окончательное впечатление клиентов будет складываться под влиянием  худшего образца. Пациенты, как правило, запоминают негативные впечатления, распространяют их по «сарафанному радио» и сообщают по обратной связи после посещения клиники.

По нашим наблюдениям, отклонения от «символических» показателей команды проявляются в частных клиниках в широком диапазоне – от случайных и заметных только взыскательным пациентам до частых и грубых, ассоциирующихся с худшими госполиклиниками (условно назовем их «совковыми»).

Символика персонала «совковой» клиники:

• Несоответствие деловому имиджу — мятая форма, черные носки и туфли, плохо выбритые лица мужчин, небрежные и экстравагантные прически, излишки украшений  у женщин, запах тела, усталый вид, расхлябанные походки в поле зрения пациентов;
• Ассистенты и доктора, появляясь в холле, не здороваются с пациентами;
• Уборщица наводит порядок в холле в присутствии скопившихся пациентов;
• Персонал курит в неположенных местах.

Администраторы «совкового» периода:

• Не помогают пожилым пациентам и беременным женщинам снять, надеть пальто или делают это по настроению;
• Разговаривают с клиентами, не поднимаясь со стула;
• Не предлагают клиентам напитки, чай, кофе или  нарушают правила сервиса;
• Общаются с клиентами в обезличенной форме: «проходим», «заполняем анкету», «подписываем договор»;
• Продолжают разговаривать по телефону, общаться  между собой и заниматься своими делами, не обращая внимание на вошедшего в клинику;
• Не сопровождают пациентов в кабинет;
• Не отслеживают их состояние после выхода из кабинета.

Стоматолог «совкового» периода во время консультаций и приемов:

• Не приносит извинения получателям услуг в случае задержки приема;
• Не представляется пациентам по имени  и отчеству;
• Не представляет ассистента в начале лечения;
• Не обращается к пациенту по имени отчеству в положенных случаях.

Почему поведение персонала не соответствует типу команды «по символике»? Основная причина – отсутствие или плохое и бесконтрольное исполнение должностных обязанностей и стандартов сервиса. Это документы-регуляторы поведения персонала, без которых не может быть команды. Нельзя ожидать порядка  там, где он не регламентирован и не контролируется!

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

Внедрите должностные обязанности и стандарты сервиса, отражающие требования к персоналу коммерческой клиники. Для успешного функционирования команды не пригодны должностные обязанности, заимствованные в  государственной поликлинике.

При приеме на работу знакомьте под подпись врачей, администраторов и ассистентов с должностными обязанностями и стандартами сервиса. При этом эти документами не должны быть одинаковыми для всех членов команды, а быть адресными, т.е. разработанными с учетом конкретных видов деятельности участников передней линии – главного врача, докторов, ассистентов, администраторов, гигиенистов, зубных техников.

В оценке работы каждого представителя передней линии (оплата за месяц, присвоение или подтверждение внутренней категории по итогам переаттестации) следует учитывать результаты исполнения должностных обязанностей и стандартов сервиса. Для этого надо иметь специальные методики для оценки эффективности работы персонала. (Нами разработаны должностные обязанности и стандарты сервиса, отвечающие обозначенным критериям).

Рецепт для участников команды:

Возьмите на вооружение установку: «Соблюдение должных обязанностей и стандартов сервиса выгодно лично для меня». Суть простая: получатели услуг позитивно запечатляют ВАС «здесь и сейчас», и это вносит вклад в формирование вывода о ВАС: «Мне нравится этот человек, с ним приятно иметь дело».

Соблюдая должностные обязанности и стандарты сервиса, вы экономите свои силы и энергию, а во многих случаях устраняете претензии и упреждаете конфликты с получателями услуг.

Однако не следует упрощать задачу формирования команды «по символике». Наши наблюдения выявили четыре причины проявления некоммуникабельной экспрессии контактным персоналом.

Причина 1. Неконгруэнтность — несоответствие внутренних переживаний и внешних средств их выражения.

Человек пытается изобразить на лице радушие, сопереживание, сочувствие, внимание, заботу, уважение к партнеру по общению, но внутри он эти чувства не переживает, появляется фальшь — неискренняя улыбка, «деланная» любезность. Разлад внешнего и внутреннего состояний замечают клиенты, это препятствует доверительным контактам.

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

Принимая в штат администратора, ассистента или врача, обращайте внимание на естественность проявления у претендента коммуникабельной, т.е. приятной экспрессии. Для некоторых людей это трудная задача, дело в том, что привычное выражение лиц, взгляд, улыбка, звучание голоса передают окружающим негативный настрой, жесткость натуры, замкнутость. Происходит это бессознательно, сказывается «память детства» (часто она отражена в мимике лица), влияние среды и дефекты воспитания, психологический статус личности, состояние физического здоровья. Под влиянием названных обстоятельств человеку приходится напрягаться, чтобы соответствовать деловому имиджу, появляется натянутая улыбка, неискренность в передаче коммуникабельных эмоций, клиенты это замечают и стараются сознательно или бессознательно ограничивать  контакты с таким представителем передней линии.

Избавьтесь от  привычки подбирать персонал «на глазок», «по интуиции», «на основе личного опыта». Как свидетельствует практика, подобные подходы к отбору персонала приводят к серьезным просчетам. В клинике оказываются сотрудники, которые не могут эффективно действовать в команде, выполнять должностные обязанности и стандарты сервиса. Например, представители контактной линии с низким уровнем интеллекта (снижены показатели оперативной памяти, внимания, мышления, принятия решений), с дефицитом культуры (бестактные, не умеющие извиниться за допущенную оплошность, сказать партнеру спасибо в необходимых случаях), со слабым энергетическим потенциалом (повышенная утомляемость, невыразительная сигнальная экспрессия), со сниженным уровнем нравственности (лживость, неспособность признавать свои ошибки, самодовольство, отсутствие ответственности за свое Я). Нами разработаны психологически ориентированные методики отбора администраторов, ассистентов и стоматологов с учетом интеллектуальных, эмоциональных, энергетических и нравственных особенностей претендентов на вакантные должности.

Критически относитесь к советам некомпетентных «гуру», которые дают сомнительные рекомендации по отбору и коррекции работы персонала. Среди желающих преподать администраторам, врачам и ассистентам правила поведения встречаются предприимчивые люди, которые не владеют необходимым знаниями и умениями, но компенсируют это внушающими интонациями и заявлениями о многолетний опыт работы с клиниками.

Не переоценивайте себя в качестве наставников персонала. Не надо полагать, что роль руководителя дает вам право тестировать и поучать подчиненных. Во-первых, следует знать и понимать суть тестов и опросников, которые хотите использовать, во-вторых, надо иметь авторитет в коллективе, чтобы ваши наставления принимались к исполнению. 

Пример. Звонит директор клиники и сообщает, что в этой роли оказался случайно, он с техническим образованием и жалуется на администраторов: работают «без души», не проявляют внимание и сочувствие к пациентам. Просит выслать методику для определения эмпатии, чтобы поучить администраторов, как надо вести себя. Отвечаю: для администраторов эмпатия не является профессионально значимым свойством личности (в отличие от докторов), и называю адекватные методики — измерение коммуникативной установки и толерантности. «Технарь» заявляет, что разницы в методиках не видит. Ситуация ясна: отбор претендентов на должность администратора имел недостатки — не выявлялись профессионально значимые качества, директор не компетентен в психологии и вряд ли его попытка использовать профессиональную методику даст ожидаемый эффект, скорее всего вызовет сопротивление сотрудников, понимающих некомпетентность директора. 

«Ничего не может быть позорнее для человека, как браться не за свое дело»

-Джеймс Уатт (1736–1819), шотландский изобретатель

Рецепты для участников команды:

Преодолевайте неконгруэнтность! Отрабатывайте привычку концентрироваться на человеке, с которым взаимодействуете. Фиксируйте «здесь  сейчас» моменты появления несоответствия своих внутренних переживаний и внешних средств их выражения. Немедленно исправляйте коммуникативный дефект, подмеченный в своем эмоционально-нравственном поведении.

Сохраняйте конгруэнтность на протяжении все рабочей смены. Быть конгруэнтным со всеми и до конца рабочего дня  трудно, поэтому важно контролировать себя.

Причина 2. Сенсорная недоверчивость – более или менее выраженная закрытость сенсорных каналов для обмена  информацией с партнерами по общению.

Такая особенность личности обусловлена ограниченным включением в коммуникацию каналов восприятия – слухового, зрительного, тактильного, что в свою очередь вызвано нежеланием идти на контакты, стремлением оградить от других свой внутренний мир.   Партнеры по общению фиксируют это или бессознательно испытывают дискомфорт и отстраняются от такого человека.

Отчетливо выраженная сенсорная недоверчивость — противопоказание  для профессионалов, работающих с людьми.

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

Отбирайте в штат сенсорно доверчивых администраторов, ассистентов и особенно врачей. Для этого надо использовать метод наблюдения и специальные опросные методики.

Приглашайте для проведения семинаров-тренингов психологов, владеющих методами  коррекции состояний членов коллектива. Не достаточно сообщать сотрудникам о правилах   коммуникации, надо корректировать их установки и стиль поведение.

Причина 3. Эмоциональное выгорание — выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций (понижения их энергетики) в ответ на избранные психотравмирующие воздействия.

Эмоциональное выгорание вызывают такие факторы:

• Объективные – хроническая напряженная психоэмоциональная и физическая деятельность. дестабилизирующая организация работы, повышенная ответственность за исполняемые функции и операции, психологически трудный контингент, с которым имеет дело профессионал, плохой психологический климат в коллективе, нерентабельный менеджмент.
• Субъективные – нарушение соматического здоровья, переживания обстоятельств личной жизни, неумение устанавливать контакты с окружающими, эмоциональная ригидность, интенсивное восприятие и переживание обстоятельств профессиональной деятельности, слабая мотивация к профессиональному росту и качеству работы,   нравственные дефекты и дезориентация личности. 

Эмоциональное выгорание — динамический процесс. Возникает поэтапно и характеризуется развитием все более тяжелых его фаз, свидетельствующих о нарушениях эмоционального баланса и деформациях личности вплоть до психосоматических и психовегетативных расстройств.

Фаза «напряжения»

Симптомы: «переживание психотрамвмирующих обстоятельств», «неудовлетворенность собой», «загнанность в клетку», «тревога и депрессия».

Фаза «резистенции» (сопротивления нарастающему стрессу)

Симптомы: «неадекватное избирательное эмоциональное реагирование», «эмоционально-нравственная дезориентация», «расширение сферы экономии эмоций», «редукция (упрощение) профессиональных обязанностей».

Фаза «истощения»

Симптомы: «эмоциональный дефицит», «эмоциональная отстраненность», «личностная отстраненность (деперсонализация)», «психосоматические и психовегетативные нарушения».

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

1. Создайте благоприятную производственную обстановку для персонала.

Врачи и ассистенты не должны работать с открытия и до закрытия клиники – это работа на износ.

Администраторы не должны работать полную смену по два  и  три дня подряд – это  становится причиной эмоционального выгорания и снижает эффективность их работы.

2. Не побуждайте докторов увеличивать средний чек и планы денежной выработки. Погоня за этими показателями обычно приводит к снижению качества лечения и повышает вероятность конфликтов с пациентами. А многое врачи, сталкиваясь с «идеологией больших заработков», переживают когнитивный диссонанс, рассогласование между отдельными элементами сознания, когда, с одной стороны, понимают, что начальству надо угождать, а с другой – нельзя в погоне за рублем идти против совести и медицинской этики.

Когнитивный диссонанс – одна из причин эмоционального выгорания сотрудников.

3. Выстраивайте с персоналом уважительные отношения, способствующие сохранению здоровья коллег и повышению удовлетворенности работой.

Менеджеры должны понимать свою вину за эмоциональное состояние членов команды.

4. Анализируйте и оздоровляйте психологический климат в коллективе, сделайте это постоянной своей задачей.

Рецепты для участников команды:

1. При появлении у себя признаков эмоционального выгорания важно понять, до какой фазы зашел процесс его формирования. Предложенная нами методика дает подробную цифровую картину синдрома в целом, отдельных его фаз и доминирующих симптомов. Опыт работы с коллективами показывает, что осознанная информация о степени выгорания побуждает сотрудников пересмотреть различные аспекты своей деятельности и принять профилактические меры с учетом выявленных точек приложения усилий. (См. В. Бойко. «Психоэнергетика», В. Бойко «Синдром эмоционального выгорания. Опросник для самооценки»).
2. С помощью профессиональных методик выявите картину своего эмоционального выгорания и примите профилактические меры, позволяющие легче справляться с психологическими нагрузками при оказании медицинской помощи и услуг в условиях возросших притязаний клиентов.

Никто, кроме вас, не позаботится о вашем эмоциональном здоровье  и профессиональном благополучии – ни начальство, ни близкие. Обычно окружающие упрекают тех, кто утратил контроль за эмоциями, а помочь не могут.

Причина 4. Нежелание осуществлять сервис, обслуживать клиентов.

Такой настрой у сотрудника может быть следствием ряда обстоятельств:

• искаженное представление о сути сервиса – представление о нем часто сводится к предложению клиентам чая и кофе в холле, что в обязанностях администраторов;
• нравственная дезориентация личности – сервис воспринимается как нечто унизительное и оскорбительное;
• завышенные притязания — сотрудник руководствуется установкой вроде «не могу это себе позволить, не в этом мое призвание»;
• неправильный выбор или разочарование в профессии – не думалось, что сервис входит в должностные обязанности администратора, врача и ассистента.

Ложные представления о сервисе, прежде всего, обусловлены неправильным определением понятия сервис. В умах обывателей, некомпетентных управленцев и авторов обучающих программ сложилось искаженное представление о понятии сервис, его содержании и функциях, что существенно затрудняет реализацию  идей сервиса.

Так, одни авторы обучающих программ утверждают, что  сервис это обслуживание, но это не понятие, а перевод с английского service – обслуживание. Отсюда часто повторяемая авторами тавтология «сервисное обслуживание», которая выдает их неграмотность и отсутствие привычки заглядывать в словарь. Другие наставники поясняют: сервис — это отличное обслуживание, здесь понятие подменено оценочным суждением. Третьи считают, что сервис – это услуга, а не товар. Но коммерческая клиника предоставляет медицинские услуги, а в чем тогда заключается сервис?

Большинство рассуждающих о сервисе не разграничивают общекультурный и медицинский сервис в стоматологии, что доказывает непонимание многогранности описываемого явления. А кто-то пытается рассуждать о медицинском сервисе, но необоснованно отождествляет его с должностными обязанностями ассистента, например, с подготовкой кабинета к лечению и соблюдением санэпидрежима. Звучат наставления: на столе в кабинете не должно быть посторонних предметов, везде должна быть чистота. С этим не поспоришь, но причем здесь сервис?

Сервис (обслуживание) – комплекс обстоятельств, которые сопутствуют приобретению товара или услуг, при этом облегчают их приобретение и доставляют клиенту комфорт и удовлетворение на разных стадиях отношений с производителем или продавцом — до, в процессе и после получения.

Подчеркнем понятийную суть сервиса:

• сопутствует приобретению товара, услуги;
• облегчает их получение;
• доставляет комфорт, удовлетворение.

Если хотя бы один компонент сервиса отсутствует, значит, нет оснований говорить о его наличии или качестве.

Культурный сервис – совокупность нравственных норм, этикета и традиций общения, сложившихся во взаимодействии людей, включая сферы предоставления услуг.

Культурный сервис привносится в клинику из других сфер обслуживания клиентов, происходит это более или менее успешно и дает резные психологические и экономические эффекты.

Медицинский сервис – это комплекс мероприятий, облегчающих получение медицинской помощи и одновременно доставляющих комфорт и удовлетворение на всех ее этапах – обращения в клинику, диагностики, лечения, реабилитации и гарантийного обслуживания.

Предложенное понятие о сервисе показывает его гуманистическую направленность, позволяет выстраивать конкретные мероприятия по его созданию и усовершенствованию. 

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

1. Введите в жизнедеятельность коллектива грамотно организованный сервис. Откажитесь от неправильных и упрощенных представлений о сервисе, которые проповедуют некомпетентные «гуру», предлагающие свои организаторские и обучающие услуги. Вчитывайтесь в предлагаемые ими программы обучения, интересуйтесь их образованием и достижениями в сфере организации сервиса. Различайте словоблудие от практически полезной информации.
2. Не переоценивайте свои возможности в разработке показателей и критериев оценки культурного и особенно медицинского сервиса. Это многофакторная задача, в ее решении важно выйти за рамки наблюдаемых явлений, стереотипов и безвкусицы. Когда «специалист» призывает менеджеров клиник создать собственными силами программу, сервиса, сформулировать мероприятия по его усовершенствованию, отнеситесь к этому скептически – почему «наставник» не предлагает что-либо по существу, готовые разработки, а возлагает на вас обеспечение этих сложных аспектов сервиса. Очевидно, вы имеете дело с «агитатором», а не с тем, кто способен помогать вашему росту.
3. Принимая на работу сотрудников передней линии, пытайтесь выявлять их готовность оказывать услуги (лучше использовать профессионально созданный опросник). Если претендент на должность администратора, врача или ассистента покажет явное непонимание сути сервиса и очевидное нежелание облегчать пациентам получение помощи, оказывать услуги, откажите в приеме в ваш коллектив, когда и другие особенности личности настораживают вас.

Рецепты для членов команды:

1. Оказывая услуги, выполняя стандарты сервиса, делайте это фиксировано, т.е. так, чтобы человек, с которым вы имеете дело, заметил ваше искреннее желание сделать более комфортным его пребывание в клинике и позитивно это оценил. В таком случае получатель услуг поймет, что вы лично облегчаете ему получение помощи. 
2. Избавьтесь от комплекса «обслуживать – унизительно».

«Кому противно или стыдно  обслуживать, пусть работает сторожем на пустыре»
     —Е. Чичваркин, российский  миллиардер-предприниматель

1. Недостатки воспитания или плохое настроение не должны отражаться на вашем лице и в настроении, препятствовать словам «извините», «спасибо».

Предоставляя адресный искренний сервис, вы переходите в маркетинг признательности, который является новейшей парадигмой работы команды.

Маркетинг признательности – это форма общения персонала с получателем услуг, вызывающая его благодарность «здесь и сейчас» или в отзыве после контактов за полезную информацию и практическую помощь.

Признательность клиента свидетельствует о высоком уровне сервиса, ориентированного на современного получателя услуг.

Первая часть

Сведения об авторе / список литературы

Бойко Виктор Васильевич, доктор психологических наук, профессор, заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СпбИНСТОМ, Россия, Санкт-Петербург

Boyko V.V., doctor of psychology, professor, head of the department of psychology and medical deontology institute of stomatology of the St. Petersburg, Russia, St. Petersburg

Санкт-Петербург, пр. Наставников, 31

Тел.: +7 (921) 322-00-31

e-mail: [email protected]

Types of teams in a private dental clinic. Part I

Аннотация. Команда в коммерческом медицинском учреждении – это форма организации деятельности персонала, стремящегося к сохранению и росту своего экономического благополучия при доминирующем условии — постоянное и объективное повышение качества лечения и обслуживания потребителей услуг на всех этапах взаимодействия. Автор описывает типы команд, дает рекомендации по их формированию, и объясняет понятие корпоративной культуры.

Annotation. A team in a commercial medical institution is a form of organizing the activities of personnel striving to maintain and grow their economic well-being under the dominant condition — a constant and objective improvement in the quality of treatment and service to consumers at all stages of interaction. The author describes the types of teams, gives recommendations for their formation, and explains the concept of corporate culture.

Ключевые слова: корпоративная культура; стоматологическая клиника; команда; формирование команды.

Key words: corporate culture; dental clinic; command; team building.

Литература

1. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 1 «Клиника под ключ», 1008 стр.
2. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 6. «Врач, ребенок, родитель», 512 стр.
3. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 7. «Сервис – детям», 200 стр.
4. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 8. «Бизнес мышление и развивающаяся клиника», 400 стр.
5. Реклама в стоматологии: стратегия и методы, 99 стр. (электронная версия)
6. Субъектные отношения во взаимодействии стоматолога с пациентом, 25 стр.
7. Менталитет врача-стоматолога и пациента: аспекты психологии и этики, 40 стр. (эл.версия)
8. Синдром эмоционального выгорания в профессиональном общении, 28 стр.
9. Психологические аспекты работы администраторов платных стоматологических учреждений. Часть 1. Отбор претендентов, 56 стр.
10. Психологические аспекты работы администраторов платных стоматологических учреждений. Часть 2. Обучение, аттестация, переаттестация, 100 стр.
11. Диада «Стоматолог – ассистент»: психология сработанности, 126 стр.
12. Пациент выбирает стоматолога, 87 стр.
13. Правила эмоционального поведения, 86 стр.
14. Оценка эмпатии личности, 32 стр.
15. Физический дискомфорт на стоматологическом приеме, 78 стр.
16. Трудные характеры подростков, 127 стр.
17. Психоэнергетика, 409 стр.(электронная версия)