Как выстроить систему сервиса и зачем это нужно

Б.А. Геберович
владелец сети клиник «Super Смайл» (Санкт-Петербург)

Борис Геберович — владелец сети клиник «Super Смайл». В свое время он увеличил оборот сети в 21 раз, выручка клиник «Super Смайл» продолжает расти на 15% ежегодно. В этой статье он на личном опыте расскажет, как выстроить систему сервиса и зачем это нужно.

Как мы дошли до такой жизни?

Сеть стоматологий Super Смайл – это семейный бизнес, который в 1989 году основали мои родители. За 30 лет в мире многое изменилось: в экономике, в бизнесе, в людях. Наши клиники прошли самые разные этапы развития вместе со всей страной.

Стоматологи шутят, что раньше для успеха частной стоматологической клиники, было достаточно просто открыться под вывеской «Стоматология». Помните обеспеченного дантиста Шпака из фильма «Иван Васильевич меняет профессию»?

В середине 90-х наступил новый этап:  чтобы быть успешным, нужно было лечить, лучше чем конкуренты.

В 2000-х  в медицину пришел маркетинг, и клиники провозгласили  слоганы про «самое безболезненное лечение и зубы на всю жизнь».

Ну а сейчас хорошее и качественное лечение – это просто обязательное БАЗОВОЕ условие, без которого современная клиника уже не может существовать. Необходимое, но для коммерческого успеха,  не достаточное.

Чего хочет современный пациент?

Наш  пациент ожидает не только  качественного лечения, но и отличного сервиса. Он хочет, чтобы в клинике было комфортно. Чтобы персонал был приветлив. Чтобы время ожидания приема было скрашено приятными мелочами. Пациент вернется туда, где ему искренне рады и хотят помочь, благо выбор частных медицинских клиник – огромный.  Большое значение для всех компаний B2C имеет сервис.

Многие руководители  клиник задумываются: «А как добиться превосходного сервиса?». Сервиса, который будет восхищать клиентов и выделит клинику среди конкурентов. И как результат, будет растить LTV (lifetime value) и создавать сарафанный поток. Как создать сервис, который  минимизируют прямые вложения в маркетинг?  Как построить эту  надежную платформу для долгосрочного роста и развития бизнеса?

Возможно ли  «девочку на ресепшн» и «спящую красавицу»  превратить в лицо клиники и радушную хозяйку?

Купить команду супер-звезд или построить систему?

Есть поговорка: в футбол играют все, а побеждают немцы. Почему так? Вы знаете,  почему Германия – самая титулованная сборная Европы и вторая в мире?

Потому что система бьет класс. Да, можно собрать команду из супер-звезд. Пригласить Месси, Роналду, Неймара, Суареса и других. Будут ли они всегда показывать лучшую игру — свою лучшую игру – вероятно, да.  А побеждать?  Я бы не дал таких гарантий.

История спорта знает много случаев, когда команды со звездным составом проваливали соревнования. Но кроме этого, есть и еще один существенный недостаток – многомиллионный бюджет на трансфер и содержание таких игроков.

В формировании команды для бизнеса – те же правила. Да и в бизнесе абсолютно любые вложения должны быть оправданны.

Наверное, можно искать на рынке лучших сотрудников. Уже обученных и с отличными soft-skills. Тех самых звезд, которые  умеют предоставлять первоклассный сервис.
Но разве  можно получить отличный сервис в долгосрочной перспективе, не имея системы?

При найме опытных профессионалов –  существует огромное количество минусов. Стоимость таких сотрудников на рынке труда +20%  к общепринятому уровню. Нет никаких гарантий, что без системы, в которой привыкли работать звезды,  качество их обслуживания будет стабильно высоким. У ваших администраторов могут быть перемены настроения, плохие дни, ощущение недооцененности – факторов, влияющих на сервис много. Но разве лояльному клиенту есть до этого дело?

Не стоит рассчитывать на внутреннее желание и мотивацию  сотрудников, если у вас нет системы. Поверьте, их желание  работать с максимальной отдачей – будет не постоянным.

Совсем другое дело, если вы  сможете выстраивать сервис как СИСТЕМУ. И ключевое отличие здесь в том, что создавая систему, вы  сможете добиться  а) высокого сервиса; б) стабильно результата в) от любого персонала с базовыми компетенциями.

Когда и почему мы начали строить систему сервиса в Super Смайл?

Ситуация вынудила…

История о том, как у меня просили денег и к чему это привело

В начале 2018 года ко мне пришли управляющие клиниками и руководитель отдела сервиса. И, как несложно догадаться, стали просить денег. Просили увеличить ФОТ для администраторов. Потому что уровень зарплаты администраторов в нашей клинике (по их мнению) стал ниже среднерыночного. Я и сам видел, что в клиниках начались проблемы с текучкой кадров и сложности с поиском персонала.

Что я  думал на этот счет?  Если бы просто  регулярным повышением заработной платы можно было решить все проблемы обслуживания клиентов, я был бы первым, кто предложил такое простое решение. Но мой опыт показывает, что фонд оплаты труда растет, а ничего не меняется, даже становится хуже. Ведь людям кажется, раз им увеличили оклады, значит руководство довольно, а значит можно работать  так же (плохо) как и раньше. Выполняя минимальные требования. Но разве наши пациенты хотят такого отношения?

Поэтому коллегам я ответил так: «Просто так не смогу повысить ФОТ. Почему не могу? Повысив ФОТ, я точно знаю, что расходы бизнеса возрастут, а  рентабельность упадет. Но вообще не знаю, что я, как собственник, получу в итоге. Никаких гарантий, что будут наняты администраторы другого уровня, которые будут давать более высокие результаты и качество сервиса. Потому что объективных критериев оценки администраторов, как на этапе собеседования – так и в процессе работы – нет».

Ту встречу мы закончили на том, что я готов увеличить ФОТ при условии, что буду ясно понимать, что именно получит бизнес, если я буду платить администраторам больше. А для этого нам необходимо сформировать систему оценки работы администраторов. А также  прозрачную систему оплаты их труда.   Такую систему, которая будет привязана к качеству  работы, и будет иметь измеримые контролируемые  показатели.

Для решения этой задачи мы решили привлечь профессионалов – консалтинговую компанию BeWinner, которая специализируется на бизнес-процессах в медицине.

Они и помогли нам выстроить сервис как СИСТЕМУ. Это был  долгий и трудный путь, который занял у нас около 10 месяцев работы.  Нужно ли говорить о том, что консалтинг очень недешевое удовольствие? Стоило ли оно того? Сейчас, глядя на плоды наших вложений, искренне отвечаю –ДА. Приятно видеть оцифрованные  результаты (приведены ниже).  Но еще более ценно для нашей команды получать прямую обратную связь от клиентов, подтверждающую, что мы идем верным курсом.

Например, вот такую:

Отзыв благодарного клиента.

Что мы сделали, что построить первоклассный сервис как СИСТЕМУ

1. В первую очередь, мы определили, каких целей мы хотим достичь, внедряя новую систему. Какие показатели, за какой срок  и на сколько хотим увеличить. Основными показателями, которые мы определили, были:

  • % повторных обращений пациентов в клинику (показатель, который напрямую влияет на LTV).
  • Количество пациентов по рекомендации.
  • NPS (Net promoter score или индекс лояльности клиентов).

2. Описали процессы сервиса. Создали подробные регламенты и инструкции.
Всего мы создали более 15 регламентов, которые описывают каждый этап взаимодействия администратора с клиентом. От первого обращения  пациента в клинику  до приглашения на профилактический осмотр после решения его стоматологических проблем.3.

3. Создали чек-лист для оценки сервиса. Чек-лист приведен ниже.

4. Создали систему оплаты, стимулирующую высокий сервис.
Система оплаты состоит из 3-х основных блоков:

  • Фиксированная часть = 2000 руб. за смену.
  • Бонус за соблюдение стандартов сервиса (по чек-листу (ЧЛ ).
    Как работает. Максимально за соблюдение ЧЛ администратор может получить 13 500 руб. Фактический размер бонуса определяется, как % соблюдения ЧЛ за месяц умноженный на 13 500.
  • KPI бонус за индивидуальные количественные показатели.
    Пример одного из количественных KPI – это % пациентов, записанных на следующий визит (в смены оцениваемого администратора).

5. Обучили персонал.
Обучили  администраторов работе по новым стандартам. А также проводили подробные разъяснения того, как будет применяться новая система оплаты. Как могут администраторы  влиять на свои показатели и увеличивать доход.

6. Уволили сотрудников, не готовых к работе по новой системе. Наняли новых, готовых.

7. Создали систему контроля над соблюдением стандартов сервиса.

Как это работает?

  • Старший администратор и управляющие контролируют соблюдение стандартов, находясь в клинике. А также каждые 10 дней старший администратор  просматривает видео-камеры и оценивает всех администраторов. Каждые 10 дней на каждого администратора заполняется чек-лист. Если хотя бы 1 раз за 10 дней, администратор нарушил один из стандартов, то в эту декаду, данный стандарт считается НЕ выполненным.
  • Два раза в месяц в клинику приходят тайные пациенты и проверяют соблюдение стандарта по ЧЛ.

Тайные пациенты  нужны для контроля старшего администратора. Руководитель может пожалеть своих подчиненных и поставить им завышенные оценки. Тайный пациент точно не пожалеет и заполнит чек-лист четко, как есть. Как говорится, доверяй, но проверяй.

8. Внедрили систему корректирующей обратной связи.
Каждые 10 дней старший администратор дает своим подчиненным обратную связь по соблюдению стандартов сервиса.
Он встречается с каждым индивидуально и подробно разбирает ЧЛ администратора.  Хвалит за достижения. Обращает внимание на зоны роста. Задача этих встреч – мотивировать администратора повышать отстающие показатели, чтобы в итоге заработать больше!

9. Создали дополнительную мотивацию
Первые несколько месяцев  одной из основных задач  было адаптировать администраторов к новым условиям и к тому, что их постоянно контролируют. В качестве одного из инструментов, мы использовали конкурс на лучшего администратора (по оценке тайного пациента). Лучший администратор получал денежную премию 5 000 руб. и публичное признание на собрании персонала.

Что в итоге мы получили на уровне измеримых показателей?

  1. Запись пациентов на следующий визит выросла с 70% до 85%.
  2. NPS вырос с 67% до 81% и продолжает расти! Super Смайл стал клиникой №1 по NPS среди стоматологических клиник Москвы и Санкт-Петербурга!
  3. Соблюдение стандартов сервиса выросло с 70% на старте проекта до 90% сейчас.
  4. Выручка с 1 кресла в час выросла на 7%.
  5. Суммарная выручка +9% к прошлому году.

Про ошибки нашего пути. Что можно сделать лучше

Одной из основных ошибок, которую мы допустили – это отсутствие переходного периода при смене системы оплаты. В итоге, мы потеряли 50% персонала, так как первые месяцы после внедрения системы KPI, они стали зарабатывать меньше. Конечно, мы быстро нашли новых сотрудников, которые, по результатам сегодняшнего дня, стали работать более эффективно. Но можно было снизить потери, сделав переход более плавным. Основная задача переходного периода – исключить резкие колебания в уровне дохода, а также снизить тревогу  сотрудников. Переходный период должен составлять 2 месяца и может быть реализован в одном из 2-х форматов.

  1. На время переходного периода, вы вводите новую систему оплаты. При этом гарантируете сотрудникам, что их доход не упадет ниже определенного порога.
  2. На время переходного периода, вы платите зарплату по-старому. При этом параллельно рассчитываете оплату по новой системе. В результате этого расчета вы должны убедиться, что система KPI рассчитана верно. А также показать сотрудникам, что после внедрения новой системы оплаты, они будут зарабатывать БОЛЬШЕ. Если будут работать, конечно.

Отдельное спасибо этим людям

Если у вас медицинская клиника и перед вами стоит задача выстроить бизнес-процессы – искренне рекомендую Марию Камневу и ее команду BeWinner. Они супер профессионалы, специализирующиеся на работе с медицинским бизнесом. И с ними очень комфортно работать. Уверен, что без их участия, мы бы набили в десятки раз больше шишек, потратили в разы больше времени. И не получили бы в итоге эффективную и работающую СИСТЕМУ.

Также хочу выразить огромную благодарность моей команде за то, что мы вместе прошли этот путь. Успешно реализовали проект и добились отличных результатов. Но при этом не останавливаемся на достигнутом и работаем над постоянным улучшением.

Терентьева Наталья Владимировна (руководитель службы сервиса).

Архипова Татьяна Евгеньевна (управляющий).

Борисова Наталия Олеговна (управляющий).

А также теплая благодарность нашей команде администраторов за искренний и превосходный сервис и улыбки пациентов.

Приведу часть нашего чек-листа, по которому оцениваем сервис.

1 Приветствие пациентов по стандарту (встреча стоя/контакт глаз и улыбка, жесты гостеприимства, знакомство с клиникой, услугами, презентация врачей).
2 В холле чисто, играет музыка/тв, приятный запах (аромалампа), бахилы, вода в кулере, стаканы в наличии, полотенце, туалетная бумага в гостевом туалете.
3 Благодарить пациентов за рекомендацию.
4 Внешний вид администратора соответствует требования клиники — единая форма одежды ( согласно стандарту). Обувь, прическа, косметика, парфюм.
5 Обеспечения сервиса в зоне своей ответственности в соответствии с требованиями компании: приветливость, внимательность к клиенту/сопровождающему лицу во время всего пребывания в клинике предложены напитки (чай, кофе, вода, сок) до приема, массажное кресло.
6 Разъяснение, презентация документов. Предложить помощь пациенту при заполнении (сервис).
7 Все документы заполнены по чек-листу.
8 Соблюдение режима работы в течение смены (нахождение на рабочем месте, готовность к работе клиники).
9 Напоминание о визите пациентам согласно регламенту (первичные, повторные; отправка в WhatsApp напоминания о приёме, в случае недозвона).
10 Записанные по стандарту видео-отзывы.

 

Оценка клиники Super Смайл в мобильном приложении UDS App.

 

Рейтинг Super Смайл по NPS среди клиник Москвы и СПб (по данным компании BeWinner).

 

Сведения об авторах

Геберович Борис Александрович, владелец сети клиник «Super Смайл», Россия, Санкт-Петербург.

Geberovich B.A., owner of a network of clinics «Super Smile», Russia, St. Petersburg.

How to build a service system and why is it needed

Аннотация. Борис Геберович — владелец сети клиник «Super Смайл». В свое время он увеличил оборот сети в 21 раз, выручка клиник «Super Смайл» продолжает расти на 15% ежегодно. В этой статье он на личном опыте расскажет, как выстроить систему сервиса и зачем это нужно.

Annotation. Boris Geberovich — the owner of a network of clinics “Super Smile”. At one time, he increased the network turnover by 21 times, the revenue of Super Smile clinics continues to grow by 15% annually. In this article, he will tell from personal experience how to build a service system and why this is necessary.

Ключевые слова: сеть стоматологических клиник; сервис; пациент; персонал.

Key words: network of dental clinics; service; a patient; staff.

Подписывайтесь на еженедельный дайджест новых публикаций