Объект управления клиникой — «слабое звено». Часть 1

В. В. Бойко
д. пс. н., профессор, заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ

Практически каждая государственная и коммерческая структура, предприятие, орган управления, общественная организация или производственное подразделение имеет «слабое звено» — наиболее уязвимое место. И когда оно по тем или иным причинам дает о себе знать, проявляясь с той или иной частотой и интенсивностью, вся Управляемая Система или отдельные ее компоненты приходят в состояние дестабилизации. Резко снижается эффективность, возникают конфликты по вертикали или горизонтали производственных отношений, а в отдельных случаях запускаются необратимые разрушительные процессы.

Слабое звено — где оно?

«Слабое звено» в управляемой системе — это деструктивный фактор, который вызывает цепь неблагоприятных последствий, снижающих ее эффективность в целом или одного или нескольких ее компонентов.

Подчеркнем: «слабое звено» — не просто отдельный недостаток в работе клиники, временное и досадное упущение, легкоустранимая неполадка. Это нарушение, резко снижающее эффективность организации или отдельных ее подразделений, продуктивность коллектива, качество лечения, сервиса.

Как правило, слабое звено оказывает негативное влияние сразу по всем направлениям — на Управляемую Систему, персонал и клиентов. Именно в этом проявляется его свойство как негативного системообразующего фактора.

Как показывает наш опыт, «слабые звенья» крупной фирмы или обычной клиники обнаруживаются в таких аспектах:

• стратегический менеджмент;
• организационный менеджмент;
• информационно-технологическое обеспечение клиники;
• организация тренда пациента в клинике от «входа» до «выхода»:

1. работа администраторов,
2. запись на прием к стоматологу,
3. проведение консультаций,
4. оснащенность клиники документами и информацией, сопровождающей пациента,
5. обратная связь с пациентами и сотрудниками;
6. деятельность владельца бизнеса.

Наличие «слабого звена» указывает на конкретную причину неуспешности организации, в то время как его устранение создает реальные предпосылки для ее развития.

Лучший способ ликвидации «слабого звена» — экстренное формирование группы специалистов, способных творчески и незамедлительно выявить его причины и предложить конструктивные меры по его устранению.

Стратегический менеджмент как «слабое звено»

Стратегический менеджмент — это деятельность управленцев высшего звена, направленная на получение результатов с заданными показателями функционирования Управляемой Системы с учетом влияния внешней конкурентной среды и внутренних возможностей.

Качество стратегического менеджмента проявляется в умелом и четком балансировании стратегий развития и позиционирования на рынке, с одной стороны, и стратегий, касающихся внутренних потенциалов организации, — с другой. Поскольку внешняя и внутренняя среда находится в постоянной динамике, стратегии должны периодически подвергаться ревизии, уточняться или меняться в зависимости от известных обстоятельств: изменение спроса на отдельные виды услуг; возникновение у клиентов новых потребностей; появление сильных конкурентов; образование кризисных моментов в жизнедеятельности организации.

Преимущества, или «слабые звенья» клиники, определяются качеством таких стратегий:

• перспективного развития;
• привлечения и удержания клиентов;
• проведения рекламы и PR;
• набора и обучения кадров;
• ценовой политики
• повышения качества персонала;
• повышения качества лечения;
• повышения качества отношений в системе клиент — клиника;
• повышения качества сервиса;
• удержания и стимулирования сотрудников;
• удовлетворения растущих потребностей клиентов;
• отношений с конкурентами.

Рассмотрим некоторые случаи, когда стратегический менеджмент дает сбои.

Стратегия перспективного развития

Она должна отражать, с одной стороны, прогнозы в области конкуренции и технологических новаций, а с другой — упреждающее видение изменений потенциалов Управляемой Системы — финансовых, человеческих, организационных. Иначе говоря, технология перспективного развития сводит в одну точку два вектора — перспективы развития рынка и перспективы развития Управляемой Системы.

Владелец бизнеса и топ-менеджеры могут допустить ряд ошибок, и это отбросит клинику назад.

Что показывает практика?

Во-первых, стратегия перспективного развития порой подменяется целевой установкой предприятия. Например, ставится цель сохранить позицию лидера или быть в числе ведущих стоматологических клиник города. Это вовсе не стратегия как инструмент развития. Это закрепление достигнутого или планирование достижений.

Стратегия — это способ приближения к намеченной цели, избранной с учетом внешних и внутренних динамически изменяющихся факторов.

Во-вторых, бывает, стратегия развития формулируется в виде цели догнать или перегнать кого-либо из конкурентов по тем или иным позициям. Такова реакция «на злобу дня», а не стратегия развития.

Стратегия — это методология предвидения.

И если она касается конкурентов, то надо предвидеть, какие формы примет конкуренция в перспективе — более или менее жесткие, какие факторы конкуренции приобретут особое значение — изменение цен на услуги, повышение или снижение профессионализма на рынке труда, сокращение или увеличение объема востребованных услуг и т. д.

Если предвидение связано с приобретением новых технологий, то необходимо просчитывать спрос на них в будущем, заложенные в них потребительские потенциалы. Можно сказать проще: надо иметь чутье на перспективные новации. Но вот его-то и не хватает иным топ-менеджерам. Например, в свое время некоторые клиники не уловили перспективность методик отбеливания зубов, имплантации, лазерных технологий. Теперь иные запаздывают с приобретением стоматологических микроскопов, дентальной компьютерной томографии, новых методов имплантации, вертикальной конденсации, систем компьютерного изготовления ортопедических конструкций, компьютерных программ для выявления прямых и обратных связей «соматика — состояние полости рта», индивидуализированного определения гарантий и т. д.

Почему стратегия развития не реализуется должным образом? Одну из причин называет руководитель крупной структуры, занимающейся распространением в России новейших западных стоматологических технологий. Вот что он говорит:

— Я по два-три года объясняю представителям фирм выгоды и актуальность внедрения интереснейших зарубежных разработок, прошедших апробацию.

Не странно ли, что приходится столь долго агитировать за новшества, которые, кстати, затем начинают приобретать многие? Объяснение простое: между продавцом новейших технологий и главным пользователем — врачом существует цепочка непрофессиональных менеджеров разного калибра, которые решают «судьбу» инновации — быть ей и когда или не быть вовсе. Их познания столь ограниченны, что сами они не в состоянии оценивать новшества по достоинству — не привыкли. Врачи в массе своей также плохо представляют, что и для чего требуется приобретать, пока их не просветят топ-менеджеры. Обычно срабатывает механизм «действие с оглядкой на конкурентов»: ага, вот кто-то осмелился выйти вперед; теперь менеджеры вынуждены активизироваться под влиянием угрозы отставания и критики снизу. А надо было действовать на опережение.

Запоминается и задает эталон первый исполнитель песни

В-третьих, в оценке состояния предприятия плохой стратегический менеджмент исходит из картины настоящего, вместо того чтобы предвидеть ее за несколько лет с учетом естественной цикличности, включающей этапы становления, роста, зрелости и спада.

Вы можете ответить на вопрос: «В каком состоянии окажется клиника через 4—5 лет и что уже сегодня надо планировать, чтобы обеспечить эффективность бизнеса?» Возможно, нынче все идет благополучно, но это не показатель стабильности предприятия. Теория и практика маркетинга свидетельствуют, что фаза стабильности, так называемого плато, нередко является предвестником снижения доходов и потоков потребителей, если не принять упреждающие меры. Их-то и должен предлагать стратегический менеджмент уже сегодня.

В-четвертых, стратегический менеджмент не учитывает стадии развития предприятия и не вырабатывает адекватных адаптивных мер по поддержанию функционального состояния Управляемой Системы.
В соответствии с теорией жизненных циклов И. Адизеса, все организации в процессе развития проходят определенные этапы (стадии), сопровождаемые организационными изменениями.

Так, на стадии «выживания» организация должна любой ценой обеспечить приток денежных средств и достигнуть такого объема продаж и прибыли, который позволит ей покрывать текущие расходы; на этапах быстрого роста и «юности» требуется адекватное изменение организационной структуры; на стадии «расцвета» поддерживается баланс контролируемости и инновационности.

На начальном этапе работы клиники, в которой имеется 2—3 кресла, владелец год-два озабочен, главным образом, получением доходов. Нужно поскорее оправдать затраты на приобретение оборудования, технологий и материалов, аренду помещения. Это этап «выживания». Часть клиник его не выдерживает и закрывается, что показали исследования, проведенные в крупных городах России.

Так, на стадии «выживания» организация должна любой ценой обеспечить приток денежных средств и достигнуть такого объема продаж и прибыли, который позволит ей покрывать текущие расходы

Точно так обречены на раннюю «смертность» клиники, которые хозяин сдает внаем стоматологам. Им предлагается простая схема: «Платите определенную сумму, и я обеспечу вас технологиями и материалами». (Исследование выполнено украинскими коллегами.) Почему стоматологический бизнес на стадии «выживания» нередко разваливается? По данным В. Ермолаева, в крупных городах России в первый год прекращают свое существование более 10 процентов стоматологических клиник; во второй год «смертность» падает в три раза, на третий год вновь повышается до 6.6 процента.

Думается, закат бизнеса обусловлен, в частности, тем, что стратегический менеджмент ориентирован преимущественно на получение доходов. Ни владелец, ни тем более врачи особо не озабочены конкуренцией, интересами Потребителя, и это очень устраивает большинство докторов. Цели владельца и работников — быстрее и все больше зарабатывать — совпадают.

Отсюда формируется соответствующая корпоративная философия и культура: главное — деньги, некогда выстраивать прочные и долговременные связи с клиентами, формировать их доверие. Ценностная ориентация сотрудников на максимальные и быстрые прибыли не позволяет создать клиенториентированные услуги в реальной внешней конкурентной среде.

Принципы деятельности клиники сформировались под влиянием ее внутренней среды, и это долго будет определять сознание стоматологов, создаст труднопреодолимые барьеры на пути дальнейшего развития бизнеса.

В литературе, посвященной отечественной частной стоматологии, встречается утверждение о том, что очень сложно преодолеть стереотип сознания и поведения докторов — выходцев из государственных медицинских учреждений. Это одна часть правды, другая состоит в том, ранняя фаза существования небольших клиник — этап «выживания» — формирует стереотип под названием «главное — деньги», который деформирует специалистов не меньше, чем опыт работы в госбюджетном учреждении.

Хозяин клиники создал ориентацию «на деньги», а потом не может ее преодолеть, даже если понял ее ущербность и захочет изменить.

Еще одна причина развала малого стоматологического бизнеса — ограниченный контингент клиентов. Клиника обслуживает потребителей по своему месту нахождения и не направляет достаточных усилий на привлечение клиентов из иных частей города. Для этого нужны хорошая реклама, усилия внешнего маркетинга по созданию конкурентоспособности, особые мероприятия интерактивного маркетинга по организации дистрибьюторства, необходима система обучения персонала общению с клиентами. Но всего этого нет в малых клиниках на первых порах их существования.

Лет 15—20 тому назад судьба молодых маленьких клиник складывалась более радужно. Достаточно было опередить инертных предпринимателей, взять помещение в аренду, оформить уютные интерьеры, поставить новое оборудование, научиться улыбаться клиенту, обращаться к нему по имени и отчеству, чтобы выстроилась очередь из желающих попасть сюда на лечение. «Срабатывал» контраст по сравнению с муниципальной поликлиникой.

Хозяин клиники создал ориентацию «на деньги», а потом не может ее преодолеть, даже если понял ее ущербность и захочет изменить

Период «выживания» проходил значительно легче, чем в современных условиях, когда для открытия новой небольшой клиники нужно сразу выйти на уровень конкуренции, заданный большинством действующих частных учреждений. И начальный капитал необходим более весомый, и о конкурентах надо заранее подумать, и обеспечить хотя бы минимум внимания, заботы и уважения к клиенту, уровень потребительской компетенции которого заметно повысился при помощи самих же стоматологических клиник.

Если клиника преодолевает кризисы «выживания» и вступает в фазу расширения объема услуг, увеличения числа кресел и при этом принцип «главное — деньги» продолжает доминировать, то во многих случаях сознание и поведение владельца раздваиваются. С одной стороны, он тратит деньги на приобретение дополнительных стоматологических установок и обновляет технологии, а с другой — мысленно продолжает «выживать». Экономит за счет сдерживания роста оплаты труда специалистов, обеспечения качества лечения и сервиса. Прибыли растут, чего же еще нужно! Возрастают и личные материальные потребности владельца бизнеса, хочется выкроить для себя средств все больше и больше — такова человеческая натура.

Но, как мы понимаем, западает ориентация на конкурентов и потребителя. Ущемляются интересы сотрудников.

Практика показывает, что кризисы этапа расширения производства удачнее преодолевают владельцы бизнеса, которые умеют сдерживать личные материальные аппетиты и своевременно «включают» сбалансированное маркетинговое мышление: ориентация на конкурентов, технологии, потребителей и сотрудников.

Исследования в области стоматологического бизнеса показывают, что стадии развития клиник далеко не всегда сопровождаются необходимыми организационными мероприятиями. Анализ истории ряда стоматологических фирм, претерпевших изменение размера, показал, что увеличение размера происходит тогда, когда клиникам удается создать устойчивый поток клиентов. В момент открытия ни одна из исследованных фирм не превышала 3 кресел и 15 человек персонала.

В течение 1—3 лет первого периода своей деятельности стоматологические фирмы направляют большие усилия на привлечение пациентов: пробуются различные способы увеличения потока, варьируются цены на услуги, определяется оптимальное соотношение цены и качества. Если собственники клиники — врач или несколько врачей, то они стремятся всеми силами принести большую выручку как врачи и не уделяют время управлению.

Часто в этой ситуации собственник приглашает на работу опытных докторов со своими пациентами, предлагая им повышенный процент и определенную свободу действий, тем самым добровольно отказываясь от рычагов управления. Если у клиники несколько учредителей, то между ними происходят конфликты по поводу своих обязанностей, путей развития фирмы, часто кто-то из учредителей на этом этапе покидает фирму.

Когда поток пациентов увеличивается и превышает возможности клиники, принимается решение о расширении на существующем месте или открытии филиалов. При увеличении объема деятельности собственники клиник сталкиваются с проблемой управляемости растущей организацией.

В 55 % случаев увеличение размера влекло за собой усложнение организационной структуры: вводились процедуры формального контроля, в штат нанимались заместители руководителя, специалисты по кадрам, экономисты, специалисты по компьютерным системам управления, расширялся ассортимент услуг. Если собственник фирмы является одновременно лечащим врачом, то на этом этапе он полностью или частично отходил от кресла, превращаясь в администратора.

В 22,5 % исследованных фирм рост размера не сопровождался изменением структуры. В результате эти фирмы не смогли сохранить объема деятельности и были вынуждены спустя два-три года после расширения уменьшить свой размер до уровня 3—4 кресел и 10—20 человек персонала, то есть до размера, который собственник может самостоятельно контролировать, получив простую организационную структуру.

В целом развитие исследованных фирм от момента создания небольшой организации с нечеткой структурой и концентрацией всей полноты власти и информации в руках создателя до момента образования более крупной фирмы с четкой организационной структурой, формальным контролем и наличием административного аппарата подчиняется логике организационного развития, описанной в теории жизненных циклов И. Адизеса.

После того как создана относительно крупная стоматологическая клиника (с числом кресел от 17 до 25 и штатом от 60 до 120 человек), рост за счет расширения размера стоматологического бизнеса прекращается полностью, основатель фирмы продолжает руководить ею, делегировав часть полномочий административному аппарату.

Стратегия рекламы

Создается впечатление, будто в стоматологии таковая отсутствует, а то, что выдается за рекламу, относится к разряду объявлений. Реклама фактически не занимается продажами, не создает образы качества предлагаемых услуг и не формирует конкретный имидж клиники — передовой, честной, стабильной, доброжелательной и т. д. «Слабым звеном» клиники является реклама, которая не ставит перед собой цели мотивировать интерес потребителей к услугам и стилю взаимодействия с пациентами.

Мы понимаем, что тормозом для развития рекламы является дороговизна ее размещения в СМИ. А почему, собственно, такой ее вариант надо видеть в перспективе?

С точки зрения стратегического менеджмента уместны такие вопросы:

• Может ли и в дальнейшем реклама оставаться в столь нефункциональном состоянии?
• Как «вклинить» рекламу в повседневную работу продавцов услуг — администраторов, врачей, менеджеров по сопровождению пациентов?
• Как создать «внутриклиническую» рекламу — эффективную, впечатляющую и недорогую?
• Каково место рекламы в набирающем силу Интернете?
• Как рекламировать новации среди постоянных пациентов?
• Как «запустить» рекламу на страховые компании?

Таким образом, реклама может «переместиться» из пространства массовых коммуникаций в структуру непосредственного общения клиники с клиентами.

Стратегия набора и обучения кадров

Данная стратегия становится «слабым звеном», когда менеджеры не сопротивляются тенденции понижения качества персонала. На работу систематически принимаются люди, которые из-за своих профессиональных или личностных особенностей снижают достигнутый уровень качества лечения и сервиса, не могут обеспечить конкурентных преимуществ. В штате появляется все больше докторов с посредственными мануальными навыками или коммуникативными потенциалами. Они не отвечают классу клиники, не справляются с маркетинговыми и психологическими задачами, не настроены или не могут вести активную презентацию стоматологических услуг.

В штат зачисляют почти всех, кто пришел наниматься на должность ассистента. Сразу или впоследствии выявляется слабый вербальный и мануальный интеллект, плохой характер, лживость, социальная незрелость. Обучение, адаптация, стажировка и аттестация — все эти направления работы с новыми кадрами не компенсируют исходного низкого качества претендентов на вакантные должности.

В итоге человеческие ресурсы предприятия постепенно беднеют, снижается качество лечения и сервиса, что все более замечают как сами сослуживцы, так и пациенты. Неизбежно увольнение отдельных сотрудников, явно не вписывающихся в коллектив. Таким образом, набор и обучение новичков приобретают характер негативного системообразующего фактора.

Через некоторое время обнаруживается инволюционный скачок качества персонала, лечения и сервиса, в результате клиника (фирма) утрачивает престиж, теряет пациентов и твердую позицию на рынке стоматологических услуг.

Нам известно несколько крупных клиник, которые попали в зону инволюционного преобразования или близки к такому финалу. Сказываются как объективные, так и субъективные причины:
Дефицит хороших кадров на рынке трудовых стоматологических ресурсов — причина объективная. Рынок трудовых ресурсов порядком истощен и ограничивает возможности выбора специалистов. Иные руководители не видят другого выхода, кроме приема на работу посредственных и очень посредственных сотрудников. Полбеды, если они имеют перспективы роста, их можно «натаскать», переобучить, довести до необходимой кондиции. Но ситуация с кадрами порой столь острая, что принимают практически всех, кто ищет работу. Цель — закрыть вакансии любой ценой, чтобы кабинеты не простаивали, чтобы не отменять приемы.

Проблема осложняется, если не продумана стратегия развития организации. В погоне за прибылью владелец бизнеса планирует открытие новых клиник. Результаты легко предсказуемы: последует резкое обновление кадрового состава, понижающего достигнутый уровень лечения и сервиса.

Плохая организация поиска и найма претендентов на вакантные должности

Поиск ведется пассивно, через бюро по подбору кадров и посредством объявлений в прессе. Необходим активный подход к поставленной задаче, например установление контактов с будущими сотрудниками в учебных заведениях, на курсах повышения квалификации. Кроме того, достойным кандидатам следует показывать и создавать перспективы экономического, карьерного роста, компенсационные средства и льготы (так называемый социальный пакет). А главное — постоянно усовершенствовать систему привлечения и удержания специалистов в клинике.

Непрофессиональный отбор кадров

Обычно в клиниках проводятся психологически не ориентированные формы отбора в процессе собеседования. Недостаточно используются методы тестирования, диагностического анкетирования и собеседования. Большинство клиник не требует от претендентов на вакантные должности рекомендательных писем с прежнего места работы. В результате в коллективах оказываются сотрудники с плохим характером, ограниченным потенциалом профессионального роста.

Стратегия повышения качества персонала

Такая стратегия становится «слабым звеном» прежде всего в том случае, если менеджмент однобоко оценивает состояние человеческих ресурсов. Они воспринимаются как количественная субстанция. Отдел персонала озабочен лишь укомплектованностью штатов: закрыты ли вакансии; сколько необходимо принять на работу специалистов того или иного профиля; какое число сотрудников имеет ту или иную категорию; когда и кому необходимо подтвердить сертификат. Такой статистический подход к кадрам ничего общего не имеет со стратегией повышения качества персонала.

Точно так же далека от стратегических целей забота о повышении квалификации кадров. Например, в фирме организовано обучение врачей, ассистентов и администраторов; периодически проводятся экзамены на повышение или подтверждение категорий.

Стратегический подход к повышению качества персонала предполагает:

а) правильную интерпретацию самого понятия «качество персонала»

б) выбор путей и методов для повышения его качества

Качество персонала определяется степенью соответствия достигнутого уровня профессионализма, имиджа и сервиса установленному стандарту, действующему у вас сейчас или запланированному на перспективу.

Соответственно, стратегический менеджмент отвечает на вопросы:

• Как выявить, измерить имеющийся уровень профессионализма, имиджа и сервиса у врачей, ассистентов, гигиенистов, администраторов, менеджеров?
• Имеются ли стандарты для оценки их качества?
• Каков разрыв между реальным и желаемым качеством персонала?
• Что и в какой последовательности следует предпринять, чтобы устранить или сгладить различия между достигнутым уровнем качества и стандартами?
• Как качество, желаемое с точки зрения конкуренции и перспектив бизнеса, сделать качеством, желаемым для персонала?
• Что влияет в настоящем и будет определять в перспективе качество персонала?

Стратегический менеджмент призван обеспечить поэтапное преобразование качества персонала передней линии. Общее направление преобразований, как мы уже отмечали, — постепенный перевод контактного персонала на все более эффективные режимы деятельности в условиях коммерции и конкуренции:

Администраторы:

• «регистратор»
• «информатор»
• «бизнес-единица»

Врачи:

• «мануальщик»
• «продавец»
• «менеджер своих продаж»

Ассистенты:

• «помощник» (активный, отстраненный, пассивный)
• участник диады врач — ассистент
• участник триады врач — ассистент — пациент

Зубные техники:

• «бизнес-единица»
• участник диады ортопед — техник
• участник триады ортопед — техник — пациент

Продолжение…