Оплата труда персонала и качество стоматологического лечения. Часть 1-я

В. В. Бойко

д. пс. н., профессор, заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ, академик международной БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, председатель секции СтАР «Психология в стоматологии»

А. А. Кураскуа

к. м. н., стоматолог-хирург, имплантолог, генеральный директор компании «Северная Синица»

В. В. Садовский

к. м. н., врач-стоматолог, президент СтАР, генеральный директор НИИАМС

 

В коммерческой стоматологии сложились разные подходы к оплате работы сотрудников. Что они отражают — интересы владельцев клиник, персонала, заботу о качестве лечения и сервиса? Что лежит в основе того или иного принципа начисления зарплаты: логика рынка в сфере привлечения наемных сотрудников, стереотипы деятельности советского предприятия, подражание ближайшим конкурентам в оплате работы персонала или гибкий подход к проблеме с учетом ситуации и периодов развития коммерческого предприятия (начало, подъем, стабильность, спад)? Как организация оплаты работы докторов влияет на качество лечения?

Принцип оплаты труда сотрудников, который заявляет большинство владельцев стоматологического бизнеса: чем больше заработаешь, тем больше получишь. На первый взгляд, он объективен, отвечает базовым потребностям индивида и потому всех устраивает. Но это далеко не так.

Во-первых, приведенная формулировка обходит молчанием достигаемое сотрудником качество лечения и услуг, выполнение обязанностей, требований трудовой и исполнительской дисциплины, стандартов сервиса, мнения пациентов о его работе по обратной связи после предоставления услуг.

Во-вторых, принцип «работай больше — больше получишь» провоцирует врачей, ассистентов и администраторов добровольно трудиться сверхурочно. Во многих клиниках врачи находятся у кресла по 12 часов ежедневно, и владельцы это поощряют, а в некоторых случаях действуют принудительно, не оставляя сотрудникам выбора. Такие руководители стоматологии взяли на вооружение потогонную систему организации труда из «хищнического» периода развития капитализма, о котором нам рассказывали в школе. Многие стоматологи совмещают работу в нескольких местах, практически не имеют выходных, жалуются на «эмоциональное выгорание». Приходилось выслушивать такие признания: «Как остановиться? Чувствую, уже нет сил, весь в работе. Никакого удовольствия не испытываю». Нередко это исповедь стоматологов 35—40 лет. О каком качестве лечения пациентов может идти речь?

Принцип оплаты труда сотрудников, который заявляет большинство владельцев стоматологического бизнеса: чем больше зарабатываешь, тем больше получишь. На первый взгляд он объективен, но это далеко не так.
 В то же время есть владельцы клиник, которые уважают докторов и пациентов, организовывая смены по 6 часов, тем самым создавая предпосылки для хорошего качества лечения. В-третьих, интересы сторон — наемных работников и хозяев — сталкиваются в проценте выплаты от суммы, поступившей в казну от конкретного специалиста. Врач хочет, чтобы процент был как можно больше, владелец старается понизить или разными способами замедлить повышение процента от выработки. С этой целью владельцы клиник вводят у себя те или иные основания. Назовем их и сопроводим комментарием:

• Стаж работы в стоматологии — традиционный совковый показатель, не отражающий реального уровня мастерства сотрудника в любой сфере деятельности, но поощряющий его за «оседлость».

• Стаж работы в клинике — показатель, так же как и предыдущий, инороден для коммерческих отношений, которые должны отражать профессиональные достижения работника.

• Количество постоянных («своих») пациентов у доктора — показатель трудноформулируемый в понятийном плане и трудноисчисляемый. Например, пациенту хорошо поставлена ортопедическая конструкция, он в плановом порядке приходит на профосмотры — таково условие сохранения гарантий. Кто он, свой — не свой?

• Количество отработанных смен в месяц — ущербная величина, если отсутствуют дополнительные показатели качества работы, выполнения профессиональных обязанностей и стандартов сервиса, если не учитывается ответственность за оборудование и материалы, работа в команде.

Наиболее перспективная система оплаты труда контактного персонала связана, по нашему убеждению, с присвоением «внутренних» категорий по итогам аттестации перед допуском к работе в клинике и плановых (периодических) переаттестаций с целью подтверждения, повышения или понижения категории. Итоги аттестации-переаттестации дают основание: для врачей — установить в соответствии с категорией процент оплаты от суммы денежной выработки; для ассистентов и администраторов — определить с учетом полученной категории ставку за рабочую смену.

Такая система оплаты труда сотрудников будет более объективна по сравнению с другими при условиях:

— если оценка достижений персонала учитывает одновременно ряд показателей: качество лечения (для врачей), выполнение должностных обязанностей и стандартов сервиса, а также отзывы пациентов по обратной связи (для всего контактного персонала);

— если при проведении аттестаций-переаттестаций исключается субъективизм, когда сотрудника оценивает на основе случайных наблюдений владелец, директор или главный врач клиники;

— если критерии оценок заранее известны сотрудникам;

— если предварительно с коллективом проводятся занятия по темам аттестаций-переаттестаций.

Можно использовать разовые поощрения или повышение врачам процента от денежной выработки:

• за выполнение объема (в среднем) рекомендуемых пациентам планов лечения в течение месяца, квартала или полугодия — подсчитывается процент от всех пунктов плана, принятых за сто;

• за активное внедрение нового, приобретенного клиникой (технологий диагностики, фиксации нарушений в полости рта и результатов лечения, алгоритмов проведения консультаций и т. д.).

• за правильное ведение медицинской документации.

Особая проблема в работе коммерческих клиник — принципы оплаты труда, перекочевавшие из совкового периода развития нашего общества.

Что кругом ходит, то и к нам заходит (Закон Перлцвейга — «Законы Мерфи»)

Совковость — это неэффективный тип организации жизнедеятельности любых социальных институтов, для которого характерны разные отклонения — от закономерного, от развивающегося по принципу самоорганизации, от общечеловеческой практики и здравого смысла.

Совковых принципов в оплате труда в частной стоматологии несколько, и все они противоречат духу жизнедеятельности коммерческих структур, порождают проблемы в межличностных отношениях по вертикали и горизонтали, наносят вред здоровью сотрудников.

Наиболее перспективная система оплаты труда контактного персонала связана, по нашему убеждению, с присвоением «внутренних категорий» по итогам аттестации.

Во-первых, существование окладов и ставок.

При поступлении на работу сотруднику обещана определенная сумма в месяц, и тем он должен довольствоваться, не ведая о перспективах. При этом цены на стоматологические услуги клиники постоянно повышаются, доходы у хозяина растут, а зарплата многих сотрудников заморожена. Это касается среднего и младшего медперсонала, администраторов, работников технических и вспомогательных служб.

Оклад, ставка приемлемы на период испытательного срока, стажировки, т. е. до момента зачисления в штат, присвоения начальной категории, отражающей профессиональный уровень специалиста. В дальнейшем должна быть предусмотрена система показателей, которые принимаются во внимание при пересмотре оплаты труда специалистов данной категории (врачи, ассистенты, администраторы).

Совковая система окладов и ставок являла логику уравниловки; в ряде производственных сфер она применялась независимо от количества и качества произведенной продукции и потому парализовала творчество, инициативу и самоотдачу работников. В то же время это была хитроумная система: предполагалось, что люди будут трудиться с полной отдачей, ведомые высокой сознательностью. Иной владелец бизнеса целиком позаимствовал упомянутую систему оплаты труда, надеясь на то, что работники, как и прежде, будут вкалывать с полной отдачей, ведомые светлой идеей в умах.

Возьмем оплату труда ассистентов. Обычно их доходы зависят только от количества смен в месяц. Чтобы улучшить свое материальное положение, ассистент врача работает без выходных, утром и вечером. Переутомляется, а потому посредственно выполняет свои обязанности, пассивен в общении с пациентами, не заинтересован в качестве взаимодействия с врачом и пациентом. Отношение к работе зависит не от материального стимула, а от уровня сознательности работника и некоторых личностных свойств, таких как любовь к труду, ответственность, самодисциплина. Именно эти достоинства позволяли в советские времена ходить в передовиках.

Врач готов принять пациента до и после смены, уделить ему больше внимания, если проводится дорогое лечение. Но это не волнует ассистента: ему бы поскорее закончить смену и уйти домой. На его лице написаны безразличие и усталость, что раздражает врача и на что обращает внимание пациент.

Ситуация свидетельствует о том, что внутренний маркетинг не справился со своей главной задачей — созданием условий для персонала, способствующих работе с желаемыми показателями качества.

Отношение к работе зависит не от материального стимула, а от уровня сознательности работника и некоторых личностных свойств, таких как любовь к труду, ответственность, самодисциплина.

Выход из ситуации есть: платите ассистентам надбавки исходя из выработки врача. При этом установите их с учетом поправочных коэффициентов, чтобы не было перекосов, если ассистент работает в паре с «высокодоходным» специалистом (имплантологом или ортопедом). Не забудьте всякий раз достойно компенсировать ассистенту затраты на транспорт, чтобы он мог добраться домой после задержки приема в позднее время суток. И, разумеется, надо учитывать объем и уровень выполнения ассистентом профессиональных обязанностей и стандартов сервиса.

(В клинике необходимо иметь перечень должностных обязанностей и стандартов сервиса для каждой группы сотрудников и управленцев.)

Как видим, надо позаботиться о людях и раскошелиться. Однако совковость препятствует справедливости и разуму. Результаты удручающие: снижение уровня качества лечения и сервиса, неудовлетворенность пациентов, о чем свидетельствуют опросы по обратной телефонной связи, напряжение отношений в паре врач — ассистент, раннее эмоциональное выгорание помощниц врача, появление желания найти клинику, где платят больше.

Продолжение статьи — в следующем номере.

---

Литература:

1. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. «Клиника – «под ключ»».
– 2009, 1080 с.
2. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VI. «Врач, ребенок, роди-
тель». – 2014, 512 с.
3. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII «Сервис — детям». – 2013,
200 с.
4. Бойко В.В., Садовский В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VIII «Бизнес-
мышление и развивающаяся клиника». – 2015, 408 с.