Стоматологическая клиника: проблемы обучения персонала

Проблема третья: персонал не планирует собственное обучение, так как считает, что имеющихся знаний вполне достаточно для успешной работы или это все равно не приведет к положительному результату и удовлетворению собственных потребностей. В этом случае сотрудники забывают о потребностях пациентов («кому нужно, придет, у остальных нет финансовых возможностей») и о потребностях организации («сколько ни даю, все равно мало»).

В связи с этим мне хотелось бы поговорить о наличии системы обучения в стоматологической организации, которая включает в себя совокупность взаимосвязанных компонентов: выявление потребности в обучении персонала, планирование обучения и разработка программ обучения, обеспечение процесса обучения и оценки его эффективности.

Основным принципом системы обучения персонала стоматологической клиники является подчиненность программ обучения целям и потребностям бизнеса.
Основным направлением обучающих программ должно быть обучение профессиональным знаниям, умениям и навыкам и развитие профессиональных и общекорпоративных компетенций сотрудников.

И здесь возникают новые проблемы. Четвертая проблема: персонал не знает целей, задач и потребностей бизнеса (или не хочет этого знать). А если не хочет, то возникает вопрос: а кто их таких на работу принимает? Очень часто слышишь от руководителей стоматологических клиник: «Я принимаю на работу готовых специалистов».

И здесь появляется пятая проблема: уровень подготовки врачей на сегодняшний день позволяет в лучшем случае оказать качественную стоматологическую помощь в соответствии с требованиями современной науки и практики. А многие ли на сегодняшний день талантливы до такой степени, чтобы квалифицированно и аргументированно предложить пациенту качественную медицинскую услугу «высокой» стоимости, и сколько лет этому учат в медицинских вузах?

Сколько времени врачей учат логике как науке, и в какой степени мы убедительны для наших пациентов, когда многие вещи в медицинской практике построены на вариациях ощущений и вариациях суждений каждого доктора в отдельности? И сколько на сегодняшний день в медицине (и в стоматологии в частности) рандомизированных исследований с уровнем доказуемости под 100 %?

И последний вопрос: кто, кроме руководителей стоматологических клиник, способен систематизировать информацию для персонала с целью оказания качественной стоматологической услуги?

А многие ли на сегодняшний день талантливы до такой степени, чтобы квалифицированно и аргументированно предложить пациенту качественную медицинскую услугу «высокой» стоимости, и сколько лет этому учат в медицинских вузах?

В большинстве организаций, в которых мне приходилось проводить консультационные семинары, расписание работы главного врача следующее: пять-шесть дней в неделю прием пациентов, два-три раза в неделю по два-три часа проверка амбулаторных карт и один раз в неделю час на собрание с врачами. Достаточно ли времени для систематизации?

Прежде чем начать разговор о способах выявления потребности в обучении, давайте сделаем следующее. Я предлагаю разделить сотрудников стоматологической клиники на четыре большие группы. В основу данного разделения персонала положено соотношение мотивации выполнения поставленных целей и задач у сотрудника и его возможностей с точки зрения профессиональных компетенций.

Первая группа. Сотрудники, которые хотят выполнять поставленные перед ними задачи и могут это делать с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций в соответствии с правилами организационной культуры клиники, в которой они работают. Это оптимальные на данный момент сотрудники. Тем не менее для них очень важно создание плана индивидуального профессионального развития и грамотной индивидуальной системы мотивации.

Вторая группа. Сотрудники, которые хотят выполнять поставленные перед ними задачи и не могут делать это с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций. Это сотрудники с недостаточными возможностями для выполнения поставленных перед ними задач.

В этом случае необходимо провести диагностику определения «слабых мест», определить недостаток теоретических знаний и практических навыков и провести обучение (тренинг). В случае незначительного несоответствия результат достигается максимально быстро. В случае значительного несоответствия решение принимается руководителем клиники в зависимости от ситуации (ротация или увольнение).

Третья группа. Сотрудники, которые могут выполнять поставленные перед ними задачи с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций, но не хотят это делать. В данном случае речь идет о квалифицированных с профессиональной точки зрения сотрудниках, не имеющих, однако, мотивации удовлетворения потребностей организации.

В том случае, если данная ситуация устраивает руководителя стоматологической клиники, можно говорить о разработке индивидуальной системы мотивации сотрудника или о том, чтобы не менять ситуацию (какое-то время). Если данная ситуация не устраивает руководителя, речь уже идет о ротации или увольнении сотрудника.

Четвертая группа. Сотрудники, которые не могут выполнять поставленные перед ними задачи с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций и не хотят этого делать. В этом случае речь идет только об увольнении сотрудника, так как другие варианты слишком затратные.

Способы выявления потребности в обучении сотрудников

Собеседование при приеме сотрудника на работу. Уже на этапе собеседования при приеме на работу нового сотрудника мы определяем для себя достаточно большой объем информации. К сожалению, при приеме на работу врача-стоматолога речь чаще всего идет о количестве мануальных навыков, которыми владеет доктор. Опытный руководитель определяет для себя возможности сотрудника на первом этапе.

Здесь я всегда вспоминаю о фигурном катании. Как вы помните, в фигурном катании есть три программы — обязательная, короткая и произвольная. В настоящее время практически каждый руководитель стоматологической клиники имеет представление об обязательных требованиях, которые он предъявляет к кандидатам на работу. Почему собеседование с потенциальным работником заканчивается иногда через пять-десять минут после его начала?

Все очень просто: человек не выполнил даже «обязательную программу» и не соответствует клинике по профессиональным или личностным характеристикам (хотя как вы их проверите на собеседовании?). «Короткая программа» — необходимый уровень знаний и навыков, которые позволяют нам принять сотрудника на работу на испытательный срок.

«Произвольная программа» — возможности сотрудника, которые позволяют нам не только принять его на работу, но и говорить с ним об индивидуальной карте мотивации. Ах, как хотелось бы как можно больше сотрудников, уверенно «катающих» «произвольную программу» на этапе устройства на работу в клинику! К сожалению, чудес не бывает и руководителю предстоит долгая и кропотливая работа, чтобы привести врача (ассистента, администратора) к состоянию «хочет и может», сделать из него настоящего профессионала.

В том случае, если человек владеет только обязательными требованиями при приеме на работу и не владеет желательными, последние и будут зонами развития и обучения сотрудника.

Клиника должна иметь очень четкие и достоверные инструменты оценки к требованиям, которые руководитель предъявляет к сотрудникам.

Достоинством данного метода выявления потребности в обучении является его оперативность. Мы получаем информацию достаточно быстро. При этом мы должны осознавать для себя следующие вещи. Организация должна иметь четкие и полные требования к должностям, на которые сотрудники принимаются на работу (профессиональный стандарт).

Требования, которые описаны, и требования, которые предъявляются реально, должны быть абсолютно идентичны. Очень часто сотрудники стоматологических клиник предъявляют претензии на моих семинарах, что на входе в клинику говорилось об одном, а на деле оказалось по-другому. Все очень просто: всего на входе не расскажешь, а полных и четких описанных требований нет.

Клиника должна иметь очень четкие и достоверные инструменты оценки к требованиям, которые руководитель предъявляет к сотрудникам. На деле в большинстве организаций единственным качественным показателем работы сотрудника, который существует в его мотивационной схеме, является финансовый результат работы. Как собственник организации, я, безусловно, «за деньги» и стабильно работающий и развивающийся бизнес.

Просто являются ли деньги ключевым качественным показателем эффективности работы врача? Приведу простой пример. В клинике работают два врача одной специализации (например, стоматологи-ортопеды).

К каждому из них врачи-терапевты направили по 20 пациентов на консультацию по поводу возможного ортопедического лечения. Один доктор успешно проконсультировал 8 пациентов из 20, выполнил хорошие ортопедические работы, каждая из которых стоит 100 тысяч рублей, и удовлетворил финансовые потребности организации на 800 тысяч рублей. Второй доктор успешно проконсультировал 15 пациентов из 20.

Удовлетворяя потребности пациентов в экономии денег (которые чаще всего доктор сам себе и придумал), доктор выполнил 15 работ стоимостью 40—50 тысяч рублей. Удовлетворенность финансовых потребностей организации во втором случае на 50—200 тысяч меньше. Говорит ли это о том, что клиника и второй доктор не достигли на приеме возможного результата?

Конечно, только все ли хорошо в первом случае? 12 пациентов, большая часть которых уже никогда не придет в клинику (как показывает практика), — разве это не потери? Они предпочтут дальнейшее диспансерное наблюдение и проведение профилактических мероприятий в других клиниках, в которых они получат помощь врача-ортопеда. Чаще всего это будет их условием сохранения гарантийных обязательств.

Как посчитать число людей, которым они порекомендуют не обращаться в вашу клинику?

Поэтому моя позиция руководителя однозначная: необходимо грамотно построить систему качественных показателей работы сотрудника и посредством их достижения выходить на финансовый результат.

Только в этом случае персонал будет понимать, не только что нужно делать, но и как это делать и почему нужно делать именно так.

А что может быть дороже лояльного сотрудника для руководителя?