Что делать с медицинским бизнесом, чтобы пережить турбулентность и кризис

Л.В. Бердникова
эксперт – практик, бизнес-тренер, автор коучинговых программ по маркетингу и менеджменту для представителей бизнеса в сфере медицины, стоматологии и индустрии красоты, владелец клиники эстетической медицины, доктор

По моему мнению в сложившейся экономической ситуации наибольший риск несут именно владельцы небольших и микробизнесов, к которым относятся в том числе 95% медицинских клиник. А поскольку платежеспособность населения стремительно снижается, растут цены на расходные материалы, усложняется их логистика и доставка, то всех нас в самой ближайшей перспективе ждет снижение прибыли и снижение дохода. Те направления, которые наименее прибыльные, возможно, придется закрыть. Как и происходило в период пандемии, когда предприниматели закрывали какие-то неуспешные филиалы и направления, чтобы остаться на плаву.

Кроме того, всем нам придется работать в разы больше, чем раньше, но зарабатывать меньше, включить режим выживания.

И нам с вами в сфере медицинского бизнеса нужно быть готовыми к трем сценариям развития ситуации и составить хотя бы примерный план действий для каждого из них.

3 сценария развития ситуации на медицинском рынке

---

1 Сценарий. Пессимистический: если нас ждет затяжной конфликт, жесткие санкции на несколько лет.

Падение дохода на 40-50%. Отсутствие прибыли, минус-рентабельность, убытки компании.

Нужно придерживаться этого сценария, если:

• Наблюдается падение дохода на 40-50% и выше.
• Происходит сильный рост цен на расходные материалы и оборудование, рекламу.

К такому сценарию должны быть готовы те предприятия, услуги которых не являются предметом первой необходимости. Сложнее всего сейчас будет салонам красоты, клиникам эстетической медицины, косметологиям, а также клиникам, оказывающим профилактические и реабилитационные услуги. В общем, тем, чьи услуги можно отложить на потом.

Если, например, в период пандемии многие клиники стояли закрытыми или работали не в полном объеме и наблюдался отложенный спрос, который в последствии компенсировал тот дефицит дохода и оборота, который был во время карантина. Теперь же, я считаю, ситуация прямо противоположная.

В конце февраля, когда все только начало развиваться, люди стали переживать за свои сбережения, снимать их с депозитов и вкладывать в лечение у стоматологов и косметологические услуги, поэтому многие клиники отметили у себя всплеск и увеличение дохода. Особенно стоматологии, где планы лечения стоят достаточно дорого. Заметив такую тенденцию, владельцы стали вкладывать почти всю получаемую выручку в приобретение оборудования и расходных материалов. Конечно, не отдавать сразу всю сумму поставщикам и не покупать материалы впрок – достаточно большой риск. Потому что этот всплеск, когда люди активно вкладывают деньги, платят и проходят курсы лечения, скоро закончится и финансовая ситуация у клиентов поменяется не в лучшую сторону, а значит и объем работ сузится, и приобретенное оборудование может простаивать. Особенно, если компания уже начала ощущать спад клиентской активности. Владельцу нужно оценить все возможные риски и быть готовым к разным прогнозам.

Что делать обязательно при пессимистическом сценарии:

• Оценить все обязательства: все расходы компании, ФОТ, налоги, рассрочки за оборудование и материалы, кредиты и возможности их погашения.
• Разрабатывать стратегию СТОП-УБЫТКОВ.

Для этого первым делом составьте свой план доходов и расходов и просчитайте свою точку безубыточности, все обязательства (арендная плата, кредиты, выплата поставщикам за оборудование и за расходные материалы). Трезво оцените свою текущую ситуацию и проанализируйте, в каком случае вы будете хоть что-то зарабатывать, а в каком вам придется работать с нулевой рентабельностью, или и вовсе уйдете в минус.

Если вы уйдете в минус, то необходимо спланировать, где вы будете брать резервы для того, чтобы поддержать свое предприятие какое-то время, пока ситуация не стабилизируется. А это может продолжаться несколько месяцев и даже лет. Здесь также важно учитывать, что деньги у людей начинают заканчиваться и они скоро станут жестко экономить, переходя в так называемую мобилизационную модель потребления. Таким образом 80% или даже 90% дохода они будут выделять на услуги и товары первой необходимости (продукты питания, коммунальные расходы, кредитные обязательства) и только 10%-20% оставлять на все остальные нужды, включая несрочную медицину, косметологию, красоту, отдых и развлечения.

Поэтому сейчас основная задача владельца бизнеса – оценивать текущую ситуацию без «розовых очков» и быть готовым к самым худшим сценариям.

• Пересмотреть прайс-лист – учесть рост цен на все.

Так же, как и в других сферах, поставщики оборудования и расходных материалов для медицины и индустрии красоты уже подняли цены на 40-50%.  А кто-то и на все 200%! Соответственно, клиники тоже вынуждены поднять цены на свои услуги, только делать это нужно плавно. Можно увеличивать цены ненамного, но каждый месяц, или даже каждые две недели. Предстоит большая работа, но без нее рентабельность будет отрицательной, а поднять цены в два раза мы не можем, так как риск снижения платежеспособности клиентов очень велик.

• Ввести жесткую дисциплину в финансах. Тщательно просчитывать расходы. Планировать доход. Экономить. Тратить меньше, чем зарабатываем. Создавать резервы.
• Управление персоналом — сплочение и взаимоподдержка.

Сейчас время объединения и формирования команды. Сравним любую компанию сейчас с кораблем, за бортом которого очень сильный шторм. Что делает капитан корабля в таком случае, чтобы спасти судно и команду? Устанавливает жесткую дисциплину и правила поведения – каждый член команды знает, что он должен делать. Поэтому сейчас – самое время структурировать свою компанию, вводить дисциплину, нанимать продуктивных сотрудников и прощаться с теми, кто не желает работать по правилам и кто не лоялен.

• Пересмотреть систему ФОТ – перевести сотрудников на гибкую мотивацию.

Особенно важно сделать это, если вы чувствуете, что ваша компания нерентабельна и может уйти в минус. Уходите от высоких окладов, привязывайте зарплату сотрудников к результатам и вводите бонусную систему мотивации, KPI. Платите не за процессы. И не за то, что сотрудники у вас есть и они приходят на работу и что-то делают, а за ожидаемые и достигнутые результаты. Измеряйте показатели сотрудников. Доносите, что зарабатывать и пережить трудные времена можно только всем вместе.

•  Оценить риски и кэш-резервы.

Посмотрите, есть ли у вас доступные деньги или что-то, что можно в случае чего продать, или взять беспроцентный (низкопроцентный) кредит. Вам это может понадобиться, если ситуация станет совсем критичной и нужно будет хоть как-то продержаться на плаву, чтобы сохранить предприятие.

• Включить режим выживания, чтобы пережить этот, один из самых непростых в нашей истории кризисов.

---

Сценарий 2. Норма-сценарий: ограничения и санкции повлияют на курс валют и закупки. Произойдет сильная инфляция и кризис.

Падение дохода на 20-30%

Нужно придерживаться этого сценария, если:

• Наблюдается падение дохода на 20-30%.
• Падение прибыли на 50% и более.

В текущей ситуации падение дохода на 20-30% можно считать нормой и готовиться к большой недоходимости пациентов до врачей и отмене записей в результате снижения способности людей оплачивать долгосрочные планы лечения и курсовые процедуры.

Крайне важно, прогнозируя падение дохода, просчитать все свои текущие расходы, ужаться по каким-то их статьям и трезво оценить, возможна ли хоть какая-то рентабельность и прибыль.

Сейчас клиники будут почти в прямом смысле слова «драться» за каждого пациента и рынок «почистится», потому что слабые игроки будут вынуждены с него уйти.

Однако, очень много общаясь с владельцами и руководителями клиник, я вижу, что многие из них пока еще «спят» и недооценивают всю серьезность ситуации. Некоторые радуются кратковременному всплеску пациентопотока и росту дохода. Но вести себя подобным образом в такие времена крайне опасно — нужно быть во всеоружии с несколькими планами наготове.

Что нужно делать при норма-сценарии:

• Сплотить команду – сохранять позитивный настрой и добиваться максимальных результатов от сотрудников. Нужно доносить до каждого из них всю серьезность происходящего и важность командной работы. Когда за бортом шторм, нельзя стоять одной ногой на корабле, а другой — на берегу. Прыгать по разным клиникам, быть совместителями в 2-3-4 учреждениях, везде подрабатывать по чуть-чуть, быть нелояльным по отношению к своей компании. Сейчас нужно уходить от совместительства и концентрироваться на тех направлениях, которые могут «кормить» и помочь выжить. А также поддерживать тех сотрудников, которых вы сможете максимально загрузить пациентами и которые помогут вам пережить этот непростой период.

Вы, как владелец клиники или руководитель, должны строить такую политику компании, когда команда работает над общей целью, сообща, и помогая друг другу.

• Отслеживать все показатели (выручка, первичка, конверсия, запись, перезапись, возвращаемость, средний чек, загрузка по специалистам, направлениям, кабинетам) и оперативно реагировать на изменения.
• Оптимизировать ФОТ. Платим в большей степени за результаты, а не процессы. Назначаем реалистичные % врачам и специалистам. Оптимизируем налоги, особенно административный персонал и фрилансеры. ИП, самозанятые. Консультируемся у юристов и налоговых консультантов.
• Оптимизировать маркетинг – использовать больше малобюджетных способов продвижения и защитить себя от рисков блокировки соцсетей, разработать стратегию рекламной активности в альтернативных каналах.

Активно вовлекайте своих сотрудников – врачей и специалистов, в продвижение и делайте ставку на работу со своей клиентской базой.

• Сокращать расходы (stop loss).

Абсолютно честно спрогнозируйте свой план доходов и расходов, точку безубыточности и минимизировать свои расходы.

• Включить режим выживания.

---

Сценарий 3. Оптимистичный: окончание всех спецопераций. Инфляция. Нормализация курса валют. Частичное снятие санкций. Доход не падает, а даже наблюдается рост.

Такой сценарий подходит для тех владельцев клиник, у кого сейчас дела идут вполне неплохо, пациентопоток хороший и возможно даже некоторое расширение бизнеса. Да, цены поднять придется, но не слишком сильно.

Этот прогноз возможен, только если:

• Нет падения дохода.
• Есть рост, востребованность услуг, максимальная загрузка.

Что делать обязательно:

• Сохранять спокойствие и давать сотрудникам необходимую поддержку.
• Ежедневно отслеживать показатели (выручка, первичка, конверсия, запись, перезапись, возвращаемость, средний чек, загрузка по специалистам, направлениям, кабинетам) и оперативно реагировать на изменения.

Управленцу в кризисные времена как никогда важно быть гибким и достаточно быстро принимать решения.

• Ввести систему финансового планирования. Причем сейчас она должна быть не просто в форме плана доходов и расходов, который делается раз в месяц. Теперь, чтобы не попасть в «финансовую яму», нужно планировать доход и распределять расходы еженедельно, а иногда в особо сложных случаях и 2-3 раза в неделю.
• Оптимизировать маркетинг – использовать больше малобюджетных способов продвижения + защитить себя от риска блокировки соцсетей, разработать стратегию работы в альтернативных каналах.              

Сейчас для всех нас настали очень непростые времена и то, получится ли удачно к ним приспособиться и спасти свой бизнес, зависит от наличия четкого плана действий и не одного. В зависимости от развития событий.

Надеюсь, вы начнете составлять свои планы в соответствии с тремя сценариями развития ситуации и использовать инструменты, которые я дала в этой статье уже сегодня, чтобы быть во всеоружии и помочь своему бизнесу.