5 ошибок финансовой мотивации
К. М. Кальдин
управляющий партнер ООО «Кальдин Консалтинг», консультант по управлению медицинскими учреждениями
Расходы на фонд оплаты труда – основная статья бюджета любого лечебного учреждения. Хорошо, если доля ФОТ в выручке составляет 40-45% (естественно, при работе «в белую», при всех отчислениях и оплате отпусков и т.п.). Но есть немало клиник с долей ФОТ и 50%, и 60%, и даже 70%. В этих случаях не приходится говорить ни о финансовой устойчивости, ни о достаточности ресурсов для развития.
Но в статье мы поговорим не об этом. Мы поговорим о финансовой мотивации. Очевидно, что сотрудников мы мотивируем на хорошую работу двумя способами: финансовыми инструментами и нефинансовыми. Сегодня речь пойдет о финансовой мотивации, так как она очень серьезно влияет на долю ФОТ в выручке, и собственнику клиники бывает очень неприятно узнать, что построенная им модель не только не мотивирует, а является в чистом виде моделью «деньги на ветер». Поэтому разберем ключевые ошибки, которые не стоит допускать при разработке правил финансовой мотивации.
За свою карьеру консультанта лечебных учреждений я видел множество правил финансовой мотивации. Но чаще всего в клиниках встречается одна крайность из двух: либо система «линейна» — оклады и фиксированные проценты от выручки, либо это набор сложных правил, показателей и критериев. Конечно, в первом случае о финансовой мотивации говорить сложно. Но и во втором случае количество правил и критериев далеко не всегда переходит в качество.
Давайте разберем основные ошибки, которых следует избегать при создании «идеальной» модели финансовой мотивации.
Ошибка 1. Навык сотрудника важнее мотивации
К сожалению, об этом часто забывают, когда поручают сотруднику работу, выполнить которую ему элементарно не хватает навыков. К примеру, администратору поручают возвращать «потерянных» пациентов. И обещают платить ему за каждого, кого он «приведет» на прием к врачу, Х рублей. В случае отрицательного результата часто говорят: «как же так, я замотивировал» человека. А о том, что сотрудник элементарно не способен выполнить эту работу, никто и не вспомнил.
Ошибка 2. Мало замотивировать. Важно дать технологию решения задачи
Вы поручаете сотруднику вести переговоры со страховыми компаниями, с целью заключения договоров и прикрепления к клинике пациентов. Сотрудник имеет хорошие переговорные навыки, но не имеет опыта переговоров со страховщиками. Нюансы переговоров именно со страховой компанией сотруднику необходимо объяснить. И это ответственность того, кто ставит задачу. И только после этого можно подумать о мотивации.
Есть довольно распространенная ситуация, когда сотрудникам платят премии от общего финансового результата клиники. В том числе администраторам и медицинским сестрам. Прежде чем принимать решение платить премию при достижении нужного уровня выручки, задайте себе вопрос – а что именно должен делать каждый сотрудник, чтобы увеличить выручку. Поскольку клиника – это сбалансированная система, то в случае нарушения баланса хорошая работа одного сотрудника может быть перечеркнута плохой работой другого. Значит, построить технологию повышения выручки администратором независимо от врачей не получится. Поэтому система мотивации получается неэффективной.
Ошибка 3. Не превращайте «обязательное» в «желаемое»
Все, что в работе считается обязательным, не должно быть предметом торга («сделай – заплачу»). Обязательное делается всегда и без любых дополнительных условий. И премии за «обязательное» не платятся. Например, за то, что человек не опаздывает. Премии мы платим только за «желаемое», за то, что ни при каких условиях не может быть обязательным. Например, за максимальный процент явки пациентов на прием. Это пример целевого показателя регистратуры.
Лучшим примером будет часто поднимаемый вопрос об оплате врачу бонуса за направление к смежному специалисту. Споры об этом не утихают уже много лет. Кто-то считает модель эффективной («у меня работает»), кто-то нет («у меня не работает»). Я предлагаю решать вопрос в плоскости «обязательное»/«желаемое». К примеру, если пациент направляется строго по показаниям и в рамках стандарта лечения заболевания, то это «обязательное», и никаких бонусов.
Ошибка 4. Не измеряйте рынок относительными показателями
Люди продают на рынке труда свое время. Навыки людей определяют стоимость времени. И время продается за деньги. Не за проценты. Это очень важно. Ведь врачи любят говорить – средний процент на рынке нашего города – 40. Но ведь с процентами в магазин не пойдешь. Это первое. Второе – при низкой загруженности врача высокий процент приводит к одной из главных проблем многих клиник – высокая оплата труда при низкой производительности. В случае же высокой загруженности оплата труда в денежном выражении начинается сильно отрываться от рыночного уровня. Ну и, наконец, а как возможно при 40% оплаты только врачу работать «в белую»? Поэтому измеряйте рынок в деньгах, а не в процентах.
Ошибка 5. Вложения в финансовую мотивацию должны приносить доказанный доход
На самом деле, это главное правило финансовой мотивации. Если вы привязываете премию к какому-либо показателю, важно доказать, что действия сотрудника напрямую влияют на достижение цели. К примеру, если вы платите администратору премию от выручки, необходимо доказывать прямое, а не косвенное влияние. Вот еще интересный пример. Маркетологи любят говорить, что они влияют на прибыль компании. Влияют, но косвенно. Ведь напрямую на прибыль влияют только те сотрудники, кто отвечают за итоговую выручку клиники, и имеют право управлять расходами. У всех остальных влияние если и есть, то оно косвенное, и платить за достижение этих показателей смысла не имеет.
Заключение
Я привел в этой статье лишь 5 основных ошибок. В реальности их гораздо больше. Просто эти 5 считаю главными и наиболее распространенными.
Финансовая мотивация сотрудников лечебного учреждения – это математическая тема. Но важно понимать, что это не цель, а всего лишь инструмент, при правильном применении влияющий на достижение максимума эффективности лечебного учреждения.
Если вы хотите профессионально погрузиться в тему «Финансовая мотивация сотрудников клиники», задавайте мне вопросы в моем инстаграме @km_kaldin. С удовольствием отвечу всем!
Коллеги, мы знаем, что сейчас многих руководителей клиник очень волнует мотивация персонала после пандемии. Ответы на интересующие вас вопросы вы сможете найти в одноименном авторском вебинаре Константина Кальдина перейдя по ссылке.
Кальдин Константин Михайлович,управляющий партнер ООО «Кальдин Консалтинг», консультант по управлению медицинскими учреждениями, Россия, Москва
Kaldin K.M.,Managing Partner, Caldin Consulting LLC, Medical Facility Management Consultant, Russia, Moscow
Тел.: +7 (919) 778-30-96
e-mail: kaldin76@gmail.com
5 mistakes of financial motivation
Аннотация. В статье говорится о финансовой мотивации, так как она очень серьезно влияет на долю ФОТ в выручке, и собственнику клиники бывает очень неприятно узнать, что построенная им модель не только не мотивирует, а является в чистом виде моделью «деньги на ветер». В ней разобраны ключевые ошибки, которые не стоит допускать при разработке правил финансовой мотивации.
Annotation. The article talks about financial motivation, since it very seriously affects the share of payroll in the revenue, and the owner of the clinic can be very unpleasant to find out that the model he built not only does not motivate, but is in its pure form a “waste of money” model. Here are the key mistakes that should not be made when developing the rules of financial motivation.
Ключевые слова: финансовая мотивация; клиника; сотрудники; оплата труда.
Keywords: financial motivation; clinic; employees; salary.