Бизнес или хаос. Секреты масштабирования от Сергея Мельникова

О том, как бизнесу удается сохранять такой темп, как происходит принятие решения о расширении, и какая работа ему предшествует, как подготовиться к запуску новых объектов, нам рассказал управляющий партнер (CEO) сети семейных стоматологий «Доктор Келлер» Сергей Мельников. «Доктор Келлер» сегодня – это 10 клиник в 8 городах, одна из наиболее быстроразвивающихся сетей стоматологий в России. В 2022 году были открыты 5 филиалов, 1 – в этом году, еще 2 готовят к открытию сейчас.

DM: Сергей Александрович, с чего начать, как понять, что пора масштабироваться, открывать филиалы?

СА: Всегда важно понимать, что именно мы масштабируем: действительно ли это бизнес? Процесс открытия состоит из нескольких частей: сам проект, строительные работы, запуск этого объекта, подбор сотрудников и так далее.

Самая частая ошибка, которая происходит с собственниками, когда фактически масштабируется хаос. Вы открыли стоматологическую клинику, она каким-то образом работает, приносит финансовый результат, возможно, даже неплохой, но он не ориентирован на системную работу клиники. Например, у вас есть 1-2 ключевых врача, на которых завязаны 70-80% оборота, то есть основную выручку делают именно эти врачи. Масштабировать этих звёзд невозможно – мы не можем клонировать людей, если их убрать – система рухнет, клиника окажется в кризисе.

Необходимо системное достижение результата. Системным достижением мы считаем правильно выстроенные бизнес-процессы привлечения пациента, ведения пациента, диагностики, консультации, продажи плана лечения, управления бюджетом, ценообразованием, рентабельностью, отбором врачей и других сотрудников.

Когда работающая именно в таком формате клиника приносит на достаточно длительном отрезке времени финансовый результат, проходит проверку жизнеспособности, есть смысл ее масштабировать. Размер этого отрезка вы, безусловно, определяете сами. Для себя мы берем промежуток в 6 месяцев.  Если образно, я бы представил это так: у вас есть коробочка, в которую вы кладете рубль, и стабильно в этот период достаете оттуда 2. И речь не столько о выручке, смотрите на чистую прибыль.

Если вы доктор, который сам является собственником бизнеса, и весь оборот завязан на вас, важно трезво оценить, что сами себя вы масштабировать не можете.  У вас никогда не будет человека, настолько замотивированного в бизнесе, как вы. И здесь нужно так же начать с 1 этапа – выстраивания бизнес-системы. Дальше возможен ваш частичный выход из операционной деятельности, и только после можно переходить к масштабированию. Оно бывает двух видов: интенсивным и экстенсивным.

Экстенсивный рост — когда вы растете в рамках существующей клиники: расширяете площадь, увеличиваете число кресел, врачей и таким образом — оборот. Интенсивный рост — вы открываете новые клиники, идете в новые регионы. Для себя мы выбрали комбинацию этих двух видов, растем экстенсивно и интенсивно одновременно.

Мы взяли за правило, что всегда проектируем большие клиники — на 10-15 кресел.  Изначально запускаем 5-6, и после того, как выходим на оборот 1,2 млн на кресло, мы добавляем кресло. Такой оборот не является нашим целевым показателем, но мы считаем его нормальным для нового объекта. Это экстенсивный рост.

Переходим к интенсивному. Когда мы понимаем, что у нас есть регион с тремя клиниками, которые показывают нормальный результат, здесь уже целевой показатель – от 2,5 млн на кресло, мы можем принять решение добавить еще одну клинику в этом регионе. Безусловно, если мы понимаем, что масштабирование возможно при емкости рынка, позволяющей это сделать.

Важный момент при открытии клиник в одном регионе — не открывайте их рядом. Это одна из частых ошибок. Когда открывается новая клиника неподалеку от другой, как правило, она становится лучше и оттягивает на себя пациентопоток старой клиники. Так вы каннибализируете старые объекты, и масштабирование в итоге превращается просто в переезд на новое место со свежим ремонтом.

DM: Как было у Вас?

СА: Масштабирование начали 3,5 года назад. Изначально в регионе было 2 клиники, которые показывали достаточно неплохой на тот момент оборот, и мы приняли совместное решение, что начинаем развивать сеть. Первоначально мы потратили около года на постройку процессов внутри и после этого перешли к открытию новых объектов, чтобы экстраполировать работающую систему с учетом моментов, озвученных выше.

DM: С чего начинать масштабирование?

СА: Самое первое – бюджетирование. До момента выхода объекта на точку безубыточности важно четко спланировать предстоящие расходы: на аренду, оборудование, лицензирование, поиск персонала и заработную плату, маркетинговую поддержку. Рекомендую к получившейся сумме добавить 15-20% в качестве резерва на случай, если во время подготовки запуска что-то пойдет не так. Вы должны в моменте понимать, что пошло отклонение от плана, чтобы иметь возможность управлять процессом. Иначе можно оказаться в ситуации, когда неожиданно закончились деньги, и вы вынуждены экстренно искать способы финансирования.

Подготовку, безусловно, начинаем заранее. Важно помнить, что медицина — это в первую очередь люди: врачи, средний медицинский персонал, руководители. Это те люди, которые осуществляют деятельность. Все остальные помогают медицинским работникам эффективно функционировать. Поэтому первое, с чего начинаем подготовку — это поиск руководителя. Либо мы выделяем кого-то из существующих руководителей, может быть, заместителя управляющего другим объектом или ещё кого-то, кто показывает включённость, компетенции, желание развиваться, порядочность и так далее. Мы выделяем его как кадровый резерв, начинаем готовить на выход на позицию управляющего. Далее анализируем, где можем взять врачей для того, чтобы клиника правильно и эффективно функционировала. Мы предлагаем варианты расширения докторам, которые у нас заняты не полностью, и параллельно запускаем подбор врачей, с которыми подписываем офферы заранее. Кому-то из этих врачей к моменту запуска клиники предложение будет неактуально. Они станут кадровым резервом. В идеале такой же резерв нужно создать и на позиции администраторов, кураторов лечения.

DM: Вы сказали, что важно понимать, хватит ли клинике пациентов. Поделитесь подробнее.

СА: Нам важно понять, хватит ли объема пациентов под объем той клиники, которую мы хотим открыть. Большая часть наших клиник расположена в городах-миллионниках, несколько — в городах с населением около 250-300 тысяч. Меньше — неэффективно для реализации наших моделей. Смотрите обязательно на конкурентное окружение, есть ли клиники рядом с вами, сколько пациентов вы сможете забрать. Я давно понял одну вещь, что, приложив одно и то же количество усилий, в одной ситуации можно заработать 100 рублей, а в другой — 1 рубль. И это во многом зависит от предварительного анализа и выбора места размещения.

DM: Емкость рынка проанализировали, кадры подобрали. Что дальше?

СА: Критически важный момент — выбор помещения.  Маркетинг в современных условиях становится все более дорогим, поэтому от того, какой трафик проходит рядом, какое количество людей видит вашу клинику ежедневно, проходя или проезжая мимо, в том числе зависит и стоимость привлечения пациентов.

С другой стороны, важно помнить, что люди, как правило, лечатся в тех местах, где они живут, поэтому мы всегда ориентируемся на густозаселённые районы. Мы оцениваем несколько параметров: площадь, количество жителей города и конкретного района, плотность населения района, то есть сколько тысяч жителей живёт на квадратный километр.

Третий момент — верное позиционирование. Ваш ценовой сегмент должен удовлетворять потребности и возможности людей, проживающих рядом. Мы мониторим стоимость квадратного метра жилья в данном районе.

Недальновидно открывать премиальную клинику в районе с низкой стоимостью квадратного метра, как и эконом-клинику в жилом комплексе с премиальной недвижимостью.

Мы для тебя сделали выбор, что наши объекты должны выходить на первую линию с максимальным количеством трафика. Это существенно снижает затраты на продвижение. Я рекомендую всегда рисовать финмодель вашего развития на ближайшие 6 месяцев. Таким образом вы поймёте, какая стоимость квадратного метра для вас приемлема с точки зрения бизнес-плана.

Что ещё важно, но не всегда учитывается? В самом помещении обязательно должен быть естественный свет. Если его нет, вы не сможете разместить стоматологическое кресло. Все приходит с опытом, и сегодня, заходя на объект, мы просто считаем количество окон и сразу размечаем количество кабинетов, которые сможем разместить. Бывает так, что помещение большое, но из-за архитектурных особенностей не позволяет разместить нужное количество кабинетов, и тогда получается, что вы вынуждены платить высокую арендную плату, при этом крупной клиники не выйдет.

Переходим к ремонту. Часто проблема заключается в том, что люди начинают действовать последовательно.  Заказывают дизайн-проект, ждут, когда он будет готов, потом начинают ремонт, затем переходят к этапу лицензирования. При таком раскладе срок открытия может растянуться до 9 месяцев. Мы всегда собираем рабочую группу, которая будут задействована в открытии: руководитель, инженеры, строители и распределяем задачи таким образом, чтобы они выполнялись параллельно.

К старту работы с точки зрения продвижения мы начинаем подготовку за полтора-два месяца: размещаем информацию на сайте, геосервисах, агрегаторах, максимально заполняя профили, формируем список рекламных каналов, планируем маркетинговый бюджет, ведем подготовку к запуску с подрядчиками. Понятно, что у стартапа соотношение маркетингового бюджета к планируемой выручке будет выше, чем у клиники, которая работает год или два, при этом мы стараемся удерживать его на уровне до 10%. Далее, постепенно оптимизируя рекламные каналы, снижаем.

DM: Сергей Александрович, в качестве резюме, какие ТОП-5 самых главных моментов?

СА: Первое – не нужно масштабировать хаос. Сначала выстраиваем систему, бизнес-модель, которая эффективна, и только после ее копируем.

Второе – проводим анализ и выбираем будущее расположение, подходящее помещение. Помним, новый объект не должен оттягивать пациентопоток старой клиники.

Третье – планируем и бюджетируем, оцифровываем все траты, чтобы иметь возможность управлять процессом.

Четвертое – стараемся выполнять задачи по подготовке к запуску новой клиники максимально параллельно. Это не тот случай, когда удовольствие нужно растягивать. Время – ваши деньги.

Пятое – своевременно готовьте команду. Заходить на проект стоит, только имея человеческие ресурсы, как минимум, руководителей, а в идеале – большую часть команды. Вы должны до старта понимать, кто будет в новой клинике работать. Обязательно учитывайте свои компетенции и компетенции команды.

Если подытожить совсем коротко, то путь выглядит так: анализируем, планируем и только после переходим к действиям.