Децентрализация на практике

С. Ю. Дубовик
соучредитель стоматологической клиники Matiss Dent, руководитель проекта «Бизнес-Кардинал», Россия, Санкт-Петербург

В менеджменте есть новая тенденция, которая заключается в «децентрализации принятия решений».

Начну с определений.

Централизованный подход — принятие важных решений полностью остается за лидером организации или небольшой группы сотрудников. Сосредоточено в руках главного руководства.

Децентрализованный подход — передача управления отдельным сотрудникам или группам. Отказ от концентрации власти в руках небольшой группы людей.

Децентрализация администрирования — это, по сути, делегирование. Однако не стоит фокусироваться на выборе «либо я решаю, либо нет». Управление, как и многое другое в жизни, имеет много граней.

Делегирование как передача права принятия решений

Передачу права принятия решений на более низкие уровни иерархии можно разделить на 5 типов. Начиная от Типа 1, где ярко выражено «централизованное принятие решений», и двигаясь к Типу 5, который символизирует «децентрализованное принятие решений».

Таблица 1: Процесс принятия решений (где вы — начальник)

Тип 1	Отсутствие обсуждений	Вы решаете и сообщаете команде
Тип 2	Обсуждение с командой	Вы решаете и сообщаете команде
Тип 3	Обсуждение с командой	Мы решаем
Тип 4	Обсуждение с командой	Группа решает и информирует вас
Тип 5	Отсутствие обсуждения	Группа решает и информирует вас

Для каждого из пяти типов принятия решений существуют оптимальные время и место.
Если руководитель стремится сохранить максимум контроля, то почти все решения будут соответствовать первому или второму типу. Тогда руководитель принимает решения без обсуждения с командой. Либо команда готовит информацию и руководитель принимает решение. Здесь нет делегирования, процесс централизованный.

Если руководитель готов предоставить подчиненным свободу, тогда работают процессы четвертого и пятого типов. Руководитель высказывает свою точку зрения, но решение принимает команда. Руководитель вообще не участвует в обсуждении, позволяя команде действовать самостоятельно, информируя его о результатах.

Тип 3, скорее, можно отнести к централизованному принятию решений. Потому как подчиненный не может действовать, не посоветовавшись с руководителем и командой. Отличие от первого и второго типа в том, что ограничителем в принятии решения выступает сила «руководитель плюс команда».

Децентрализация на практике: что надо учитывать

1. Руководитель и подчиненные должны признавать, что все пять типов принятия решений приемлемы.
2. Руководитель, приглашая группу к обсуждению, должен как можно точнее определить, по какому сценарию будет принимать решение. На этом этапе часто возникают недоразумения.
3. Когда руководитель использует сценарий пятого типа, он передает право принятия решений подчиненным.
4. В пятом сценарии подчиненные должны начать реализовывать право принятия решений. На этом этапе часто возникают сложности.

В менеджменте принято обсуждать вопросы делегирования. И есть целые списки проблем «Почему менеджер не делегирует полномочия». Много написано на тему, как правильно делегировать; как совладать с опасениями, что сотрудники не справятся с задачей и т. д.

Но мы упускаем из вида неочевидную проблему: желание руководителя передать принятие решения отдельным сотрудникам или группам обязательно вызовет возражения, несогласие, недовольство.

Прояснения отношений потребуют два вопроса: стремление сотрудников участвовать в принятии вообще всех решений и страх совершить ошибку и отвечать за нее лично.

Реализация права принятия решений

Что на практике должен учитывать руководитель при передаче права своим сотрудникам принимать решения:

Стремление сотрудников участвовать в принятии всех решений.

При переходе от авторитарного стиля управления, где сотрудники не могут участвовать в принятии решений, к более демократическим вариантам люди начинают думать, что наконец–то они получили возможность участвовать в управлении. И в новой системе управления каждый стремится участвовать в принятии вообще всех решений.

Это буквально блокирует работу организации. Потому как все сотрудники принимают участие в бесконечных собраниях, например, по выбору цвета рабочей формы.

Сотрудники стараются ничего не пропустить, потому как ранее у них не было такой возможности.

Страх у сотрудника совершить ошибку и лично за нее отвечать.

Групповой формат принятия решений защищает отдельного участника от ответственности в случае ошибки. Если сотрудники долгое время работали в авторитарной системе управления, где решения принимал один человек, они могут быть не готовы отвечать за свои решения и возможные оплошности. Это особенно усугубляется, если в прошлом в компании были приняты наказания.

Что важно: возможно, что этот конкретный сотрудник не имел в прошлом наказаний, но у него нет привычки брать на себя ответственность. Риск что-то сделать не так пугает его.

У особенно ответственных сотрудников страх может быть связан с последствиями не лично для себя, а для всей компании в целом. И кажется, что групповое принятие решений в таком случае защищает лично сотрудника и команду от возможных проблем и ошибок.

Пример из практики децентрализации

Команду менеджеров увлекла идея привлечения сотрудников к управлению и принятию решений. Мы выбрали для проведения эксперимента подразделение ассистентов. Определили мини-группу из трех человек, распределили обязанности, наделили полномочиями.

Вначале все шло хорошо: графики составлены, заказы сделаны и по кабинетам выданы, санэпидрежим в норме.

Но вскоре мы отметили спад активности и недопонимание:

• надо набрать новых ассистентов — мы не можем выяснить, кто ответственный;
• стали срываться сроки вызова мастера для ремонта оборудования и опять нет ясности, кто это делает;
• закупили новый монитор, он не подошел, сдать не успели и пр.

На прямой вопрос «Кто за это отвечает?» мы получали варианты ответов: «Только не я», «Мы все вместе». И это при том, что обязанности строго распределены на каждого участника группы.

Наши усилия по внедрению коллективного управления дали неоднозначные результаты. Получили результат прямо «по учебнику».

• Сотрудники участвовали во всех решениях, которые обсуждала группа. Это тормозило скорость принятия решений.
• Групповая работа полностью ликвидировала личную ответственность.
• Сотрудники боялись лично принимать решения, потому как страх наказания оказался больше, чем страх неудачи.

Мы не учли эти факторы на начальном этапе.

Наши выводы:

1. Управление с привлечением коллектива — это не ошибка и не «волшебная таблетка», которая решит все проблемы организации.
2. Организации необходимо найти оптимальное соотношение «централизованное — децентрализованное принятие решений».
3. Необходимо учитывать страх принятия решений и давать сотрудникам делать выбор, чтобы они быстрее учились на своих ошибках.