Финансовая мотивация администраторов

Financial motivation of administrators

Т. Т. Айнакулов
генеральный директор компании «Маркетинг в стоматологии» (Москва)

В этой статье мы поговорим о финансовой мотивации администраторов в стоматологической клинике: для чего она нужна, что происходит, если в клинике ее нет или она рассчитана неправильно, и, главное, по какому принципу она должна быть внедрена.

 Для чего администраторам нужна система финансовой мотивации

Вспомните, бывало ли у вас такое? Вы покупаете курс для обучения администраторов, а возможно, даже приглашаете тренера, который обучает сотрудников вести диалоги с пациентами по телефону.

После обучения администраторы говорят: «Да, мы все усвоили: книгу прочитали, курс изучили, все наставления тренера запомнили, будем внедрять!» Вы довольны. Теперь с записью пациентов на консультацию проблем не будет.

И вот однажды, когда у вас появилось время, вы решаете послушать: а что говорят ваши сотрудники по телефону? Как правило, это желание возникает у владельца клиники после анализа статистики звонков. Изучив ее, он не понимает, почему из 100 человек, которые позвонили, записались только 40.

Кстати, ведение статистики в клинике — не менее важная тема, чем мотивация администраторов. При правильном подходе эти цифры моментально показывают руководителю клиники все «узкие места», требующие немедленного устранения. Но вернемся к нашим администраторам.

Вы слушаете записи разговоров и понимаете, что администраторы даже не открывали книгу или курс, который вы для них купили. Вы не понимаете, как же так, вы старались дать им инструмент для того, чтобы им было проще работать. А они его просто-напросто проигнорировали. Почему?

Требуется постоянный контроль

Другая проблема. Вспомните, бывает ли у вас так: когда вы стоите рядом на ресепшене или когда просто проходите мимо, администратор создает имитацию бурной деятельности. Бумажки шуршат. Работа кипит. Но, как только вы уходите принимать пациента, администратор достает телефон и открывает любимую соцсеть, чтобы скоротать время до конца рабочего дня. Что творится в клинике, когда вы в отпуске, даже страшно представить.

Другой похожий пример. В клинику пришел пациент. И, вместо того чтобы его встречать, направить на него все внимание, администратор дает анкету для заполнения, а сама сидит за стойкой, ее не видно и не слышно. В итоге пациент начинает задумываться, будет ли ему уделяться должное внимание в вашей клинике или врач, к которому он пришел, такой же безразличный.

Не стараются убедить пациента записаться

Главная проблема, с которой сталкиваются клиники, где нет правильной финансовой мотивации администраторов, — сотрудник не борется за каждого потенциального клиента.

Вот как обычно это происходит. Состоялся телефонный разговор. Администратор ответила на вопросы потенциального клиента. Если он записался — хорошо, если нет — ну и ладно, меньше проблем.

Что в этом случае отвечают администраторы, если вы спросите, почему так происходит? Стандартные оправдания примерно такие:

  • Это был человек не из нашей аудитории.
  • Человек задавал кучу вопросов. Сразу видно, не наш. Наши звонят и сразу записываются, с ними разговаривать долго не надо.
  • У этого человека, скорее всего, нет денег.
  • Этот лечиться не хотел, он просто хотел узнать стоимость.

Последний ответ вообще интересный. Можете ли вы поверить, что человеку стало скучно и он решил позвонить в стоматологию, чтобы прицениться, узнать, что почем? Скорее всего, нет. Этот человек решает, куда понесет свои деньги. Он ваш потенциальный клиент.

В итоге клиника без финансовой мотивации администраторов получает следующие результаты. Сотрудник прошел обучение, но ничего не запомнил. Он не понимает цели разговора, не знает, как логично пригласить пациента на консультацию. Не может аргументировать простые возражения. Половина тех, кто звонит в клинику, просто не записываются.

Владельцу клиники нужно постоянно присутствовать в учреждении, чтобы контролировать, как администраторы обращаются с пациентами. В итоге вам не хватает времени на действительно важные дела, которые ведут к развитию клиники, а не просто поддерживают в ней порядок.

В некоторых клиниках, где управлением занимается ближайший родственник врача — владельца учреждения, специально нанимают неполный штат администраторов. Руководство хочет полностью контролировать процесс общения с пациентами и самостоятельно общается по телефону и встречает их в дверях. Это полный абсурд. Большая часть времени такого управляющего уходит на это. И, вместо того чтобы взять и сделать что-то действительно полезное, например загрузить остальных врачей новыми пациентами, люди занимаются рутиной.

Понять стремление таких руководителей можно. Администраторы позволяют себе хамить, делают унылые лица или интонацию, демонстрируют равнодушие по отношению к пациенту. И, если тот задает дополнительные вопросы, администратор автоматически переходит к отрицанию: «Я все поняла. Вы не из нашей аудитории. Давайте заканчивать разговор, у меня пришел пациент».

Долго с такими пациентами не церемонятся и стараются быстрее закончить разговор. В итоге люди несут деньги в другие клиники.

И дело, конечно, не в том, что нужно стоять за спиной у сотрудника, чтобы он не позволял себе такого, или чаще его обучать. Основная задача владельца клиники — сделать так, чтобы администратор понял, что размер его зарплаты напрямую зависит от его общения. Должна быть прямая зависимость между довольным пациентов и количеством денег, которые получит сотрудник в конце месяца. В 7 из 10 клиник этого нет.

Решайте это не круглосуточным контролем, а эффективной финансовой мотивацией и правильным наймом. Несколько слов о неправильном найме.

Неправильный найм — это когда вы изначально берете человека, который будет доставлять вам много хлопот. Когда вы берете рецидивиста и наивно надеетесь его исправить. А потом удивляетесь, почему вы вложили в человека столько ресурсов: временных, финансовых, энергетических, — а он все равно доставляет вам одни неприятности.

Тут вы должны понимать, что существует четыре типа администраторов: умно-бедный, трудяга, беспредельщик и хитрый проныра. Принимать на работу лучше только умно-бедного. Обнаружите такого на собеседовании — хватайте и не думайте. Проблема в том, что во время знакомства все они скрываются за масками адекватных людей. И как определить их настоящую сущность — отдельная большая тема. Но вернемся к их финансовой мотивации.

Стандартная финансовая мотивация, которая не работает

Стандартная мотивация администраторов, как правило, — это просто оклад. Неизменная сумма, которая вне зависимости от того, работал сотрудник хорошо или плохо, все равно останется на одном и том же уровне. Исключение составляет количество смен. Но больше — не значит лучше. Количество дней в этом случае не переходит в качество их отработки.

Оклад, и все. Никаких премий, никаких дополнительных выплат — ничего этого нет. На что в этом случае надеются владельцы клиник? Они судят о подчиненных по себе и не учитывает, что психология наемного сотрудника совершенно другая. Если вы самый мотивированный человек в клинике, вам здесь больше всех надо, то наемные работники мыслят совершенно по-другому. И вы должны это учитывать при построении системы оплаты труда.

Иначе, если бы внутренне сотрудники были так же мотивированы, как вы, были бы так же амбициозны, старались доводить дела до конца, у них давно были бы свои стоматологические клиники. По части врачей так и происходит. Согласны?

Резюмирую. Если вы платите администраторам только оклад, не ждите, что они будут выкладываться на работе с полной самоотдачей.

Оклад и процент от выручки

Владельцы клиник, которые поняли, что один оклад работать не будет, решили добавить к нему процент от выручки. Я называю этот способ финансовой мотивации способом «от ленивых». Мол, дали сотруднику возможность дополнительно заработать, и пусть старается. Но такой руководитель не учитывает следующий момент.

Представьте такую ситуацию. Привязали вы администратора к проценту от выручки, и она приняла эти условия. Раз записала пациента на первичную консультацию, а после общения с врачом на лечение он не остался. Второй раз записала, произошло то же самое. Третий. Пятый. Десятый.

После месяца или двух такой работы администратор начинает думать:

«Зачем мне стараться, убеждать пациентов прийти, если на итоговый результат этой работы влияют другие люди, которые не могут продать пациенту план лечения? Направляю я к врачу Светлане Ивановне в надежде, что она продаст пациенту план лечения, а этого не происходит. Более того, доктор не особо старается эту ситуацию исправить, научиться, наконец, это делать. Зачем тогда я буду стараться, если Светлана Ивановна губит на корню все мои начинания?»

Поэтому процент от выручки нисколько не мотивирует администраторов работать лучше. Или сначала человек загорается, а потом, когда видит, что на итоговую цифру в его зарплате влияют другие люди, происходит полнейшая демотивация.

Ключевой показатель работы администраторов

В итоге задача мотивации — сделать так, чтобы сотруднику было выгоднее работать правильно, то есть — как нужно вам. И, как вы уже сами, наверное, поняли, системы, при которых вы платите просто оклад или оклад плюс процент, эту задачу не выполняют. Как тогда быть?

И здесь я хочу ввести ключевой показатель работы администратора.

Ключевой показатель работы — это результат деятельности сотрудника, помогающий клинике в достижении стратегических и тактических целей, на которые этот сотрудник непосредственно влияет.

Давайте разберемся, на что влияет администратор в вашей клинике.

Первое — запись звонившего на консультацию. То есть — чтобы после диалога пациент сказал: «Да, я приду в такой-то день и час».

Второе — когда записанные на консультацию люди приходят. Все. На этом полномочия администратора заканчиваются, то есть ни на что другое в маркетинге клиники администратор влиять не может. Есть некоторые нюансы, но это самое основное.

Соответственно, запись на консультацию — промежуточный пункт, потому что человек может записаться, но не дойти. А когда записанные на консультацию приходят, это главный продукт деятельности администратора (ключевой показатель работы)— вот за него и стóит платить!

Еще раз. Основная цель работы администратора — сделать так, чтобы максимальное число людей, которые обратились в клинику, дошли на первичную консультацию. За это и платим!

Две системы мотивации

Расскажу вам о двух системах мотивации. Они позволят решить проблемы с сотрудниками, описанные в начале статьи. Лучше использовать их обе параллельно.

Я называю их:

  • индивидуальная;
  • командная.

Индивидуальная система финансовой мотивации

Индивидуальная система мотивации может выглядеть так: оклад плюс конкретная сумма за каждого дошедшего на первичную консультацию.

Таким образом, администратор будет бороться за каждого, кто звонит в клинику. Потому что будет понимать, что этот конкретный звонивший потенциально может добавить к ее зарплате 50—300 рублей. Сумма зависит от вашего региона, средней заработной платы администраторов, щедрости владельца клиники и т. д.

Кроме того, сотрудник будет заинтересован прозванивать пациентам в день перед консультацией. Причем без вашего напоминания! Потому что, если пациент записался и на консультацию не пришел, сумма в 50—300 рублей ему засчитана не будет. В расчет идут только те пациенты, которые консультацию посетили.

Таким образом, администраторы будут внимательнее проходить обучение. Они будут внимательнее слушать то, что вы им говорите. Они внимательнее будут относиться к тем инструментам, которые вы им предлагаете: книгам и курсам. Лекторы, которые приезжают к вам в клинику, теперь будут приняты с большим энтузиазмом. Потому что они помогают сотрудникам зарабатывать больше!

Мотивированные таким образом люди с интеллектом, даже если руководитель не купит для них никакого курса, сами их найдут, изучат и в итоге сделают лучший результат. В крайнем случае найдут мое бесплатное видео «Как записывать пациента на консультацию, если его волнует только цена» и уже смогут приносить клинике больше денег. Вам не нужно будет просить их это делать. С такой системой мотивации администратор с интеллектом сделает это сам.

Также сотрудники будут понимать, что я не интересуюсь потребностями пациента на входящем звонке, не могу никак аргументировать возражение, — это мой минус, я за счет этого зарабатываю меньше, нужно как-то этот вопрос решать.

И вот такая индивидуальная мотивация позволяет это делать. Когда сотрудник за каждого дошедшего на первичную консультацию пациента получает небольшую сумму в рублях дополнительно к своему окладу. Но между окладом и премией должен соблюдаться определенный баланс.

Командная система финансовой мотивации

Командная система мотивации — принцип, построенный на круговой поруке. Кто был в армии, тот его знает. Если человек в отделении не справлялся с той или иной задачей, например хуже всех сдал норматив, наказывали не его, а весь коллектив. Все за одного страдать не хотели, а потому старались сделать все, чтобы в следующий раз подобного не произошло.

То же самое можно делать и в административном отделе. На практике это выглядит так. К окладу и сумме за дошедшего на консультацию пациента прибавляется дополнительная премия на отдел. За что выдается эта премия?

Если у всех администраторов в клинике доля пришедших на консультацию составляет 70% от всех состоявшихся диалогов, то все сотрудники этого отдела делят между собой дополнительную премию. Ее размер вы устанавливаете сами — в зависимости от региона или вашей щедрости.

Таким образом, успешные администраторы, которые не захотят «страдать» из-за посредственных коллег, будут им помогать. Важно, что все это будет происходить автоматически, без вашего участия.

Старший администратор будет тщательнее слушать записи телефонных разговоров. Будет учить сотрудников с большим энтузиазмом. Ему, так же как и вам, будет важно, чтобы все администраторы работали хорошо. Для многих владельцев клиник это пока похоже на сказку.

Уровень амбиций администраторов

Любое управление людьми и тем более их финансовая мотивация не обходятся без тонких психологических моментов.

Рассчитывая финансовую мотивацию администраторов по системе оклад плюс сумма за каждого дошедшего пациента, не забывайте о правильном балансе между постоянной и переменной частями, между окладом и премией.

И, если до сегодняшнего дня вы платили администраторам только оклад в размере 30 000 рублей, нельзя завтра начать платить дополнительно к этой сумме еще и за каждого дошедшего пациента. Понимаете почему?

Потому что, если до этого сотруднику вполне хватало этой суммы, а раз работал, то хватало, то премиальная часть будет расцениваться им как приятное дополнение к старой зарплате. Другими словами, даже если администратор не запишет ни одного пациента в течение месяца, то свою прежнюю зарплату она все равно получит. Так быть не должно. Окладную часть нужно снижать. Насколько? Зависит от уровня личного потребления сотрудников административного отдела.

Уровень личного потребления сотрудников — ежемесячная сумма, которая требуется администратору для удовлетворения своих личных потребностей: на еду, оплату бензина для машины, секций ребенка, ипотеку и т. д.

Допустим, в месяц администратор в вашем регионе получает 30 000 рублей и эта сумма его устраивает. Значит, если вы рассчитываете финансовую мотивацию по-новому, оклад должен составлять не 30 000 рублей и ни в коем случае не 32 000, а примерно 18 000. Остальную часть сотрудник должен добирать премиями. В этом случае его мотивация будет выше. При плохой работе он рискует заработать ниже своего прожиточного минимума, а это недопустимо.

Распределение ответственности на сотрудников

Многие владельцы клиник считают нормальным взваливать всю ответственность за клинику на свои плечи, расслабляя тем самым коллектив. При посещении такого учреждения этот подход сразу бросается в глаза. У собственника тревожный, сконцентрированный взгляд. Он не знает, сколько заработает клиника в конце месяца, хватит ли денег на оплату всех расходов, сколько останется на личные нужды.

А сотрудники спокойны. Если весь их доход состоит только из оклада, они понимают, что, даже если клиника не заработает в этом месяце ничего, собственник будет обязан заплатить им полную зарплату. Если вы считаете, что это нормально, мне вас жаль.

Поэтому новая система финансовой мотивации предполагает другой подход. Часть ответственности за финансовый результат учреждения мы распределяем на сотрудников. Таким образом, чтобы они понимали: если в этом месяце клиника покажет плохие результаты, это напрямую скажется на их зарплате. Пусть их так же, как и вас, не устраивает маленькая выручка клиники.

Заключение

Кстати, если в вашей клинике есть управляющий, рекомендую поделиться с ним ответственностью. В конце концов, почему только вы отвечаете за доход и расход в клинике и постоянно волнуетесь об этом.

Можно передать ответственность так. В начале месяца пригласите управляющего в кабинет и скажите, что 15-го числа вам нужно вытащить на личные нужды ту сумму денег, которую вы обычно получаете в конце месяца, как врач и собственник. То есть не так, как вы делаете это обычно — последним получаете зарплату после оплаты всех расходов, — а наоборот. Вы будете первым.

Вы удивитесь, насколько инициативным станет ваш управляющий. Сколько идей он предложит вам для увеличения дохода и снижения расходов, чтобы вашу задачу можно было осуществить. А ведь вы годами требовали от него этого.

И, конечно, не все управляющие начнут действовать, некоторые покрутят у виска, когда вы выйдете из кабинета. Но тогда возникает вопрос, нужен ли вам такой директор, страдающий «бизнес-бессилием»?

comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Аллергическое действие композитных материалов на ткани пародонта...
04 апреля 2010
2317
Т. Н. Власова к. м. н., доцент кафедры терапевтической стоматологии СтГМА А. В. Оганян ассистент кафедры терапевтической стоматологии СтГМА Л. Г. Тагиева студентка 5-го...
Кариес корня зуба: этиология, классификация, диагностика, профилактика,...
04 апреля 2010
6486
Кариес корня – прогрессирующее повреждение, обнаруживаемое в любом участке поверхности корня зуба, омываемой жидкостью рта. Согласно прогнозам экспертов ВОЗ,...
ПРОЯВЛЕНИЯ В ПОЛОСТИ РТА...
04 апреля 2010
7762
И. К. Луцкая заведующая кафедрой терапевтической стоматологии БелМАПО (Минск)   ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВИЧ-ИНФЕКЦИИ ВИЧ-инфекция представляет собой заболевание, вызываемое вирусом иммунодефицита человека, протекающее...