Сеть стоматологических клиник «32ЖЕМЧУЖИНЫ»: бирюзовая модель управления (опыт руководителя)

Е. С. Леонтьева
к. м. н., ассистент кафедры пропедевтики стоматологических заболеваний и новых технологий ФГОУ ВО «Чувашский государственный университет им. И. Н. Ульянова» (Чебоксары), главный врач сети стоматологических клиник ООО «32 жемчужины» (Казань)

Рынок платных стоматологических услуг в России начал активно развиваться в последние десятилетия ХХ века. Сегодня он характеризуется высокой востребованностью, стабильностью, определенной привлекательностью для кадров. Управление частной медицинской клиникой требует от руководителя высочайшей мобильности и продуктивности, способности исполнять свои служебные обязанности в условиях многозадачности. Безусловно, на определенном этапе развития клиники встанет вопрос о делегировании обязанностей и введении элементов самоуправления.

Один из главных страхов руководителей, желающих внедрить самоуправление, — не приведет ли отсутствие жестких регламентов и контроля к бардаку и хаосу? И как определить эту грань между эффективным самоуправлением и обычным беспорядком, где непонятно, кто за что отвечает? Неоспоримо, что ключевую роль в направлении команды в русло эффективного самоуправления играет сам владелец частной клиники.

Расскажу о тех основных задачах, которые я ставлю перед собой как руководитель сети стоматологических клиник «32 жемчужины», уже более 4 лет работающей по принципам самоуправления.

Самоуправление и отсутствие «начальников» я внедрила в своей сети стоматологических клиник 4 года назад, еще до того, как прочитала книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» («МИФ», 2016) и узнала, что все это называется бирюзовым стилем управления. К «бирюзовости» наша организация шла постепенно, не было какого-то определенного щелчка: «все, завтра работаем по-другому». Первые несколько лет после открытия частной клиники я была уверена, что сотрудников нужно постоянно жестко контролировать, находилась в состоянии перманентного стресса и постоянно решала мелкие ежедневные проблемы, а сотрудники с радостью на меня их скидывали.

Необходимость что-то менять возникла с открытием третьего филиала, когда мне самой стало сложно контролировать уже три клиники. Примерно в то же время управляющая одним из филиалов предложила мне в период спада клиентской активности, когда мы еле сводили концы с концами и не знали, как привлечь новых пациентов, сократить рабочее время клиники, мотивируя это тем, что таким образом мы снизим расходы на заработную плату. А то, что, сделав это, мы будем упускать входящие звонки и возможность принять новых пациентов, она не приняла во внимание. В тот момент я приняла эмоциональное, немного нелогичное решение уволить и вообще упразднить должность управляющего филиалом, и, на удивление, результаты работы только улучшились. Это был первый шаг перехода моей сети клиник к самоуправлению.

Вторым шагом стало то, что я перестала позволять сотрудникам переадресовывать мне решение вопросов, находящихся в их компетенции, а начала лишь советовать и направлять. Не принимая участия в оперативном управлении и предоставляя возможность сотрудникам решать самостоятельно все сложные задачи, проявлять свои лучшие качества и чувствовать ответственность за результат, руководителю важно быть готовым при необходимости в особенно серьезных ситуациях «принять удар» в том числе и на себя. Когда самоуправление уже настроено и хорошо работает, такие ситуации могут вообще не возникать, однако нужно иметь в виду, что иногда люди, особенно у нас в России (недовольные клиенты, проверяющие органы), хотят взаимодействовать с «самым главным». И в этом случае руководителю важно не прятать голову в песок, не бросать команду, не думать всегда по принципу «у нас самоуправление, команда накосячила — пусть и разруливает», а понимать, что главная ответственность — всегда на лидере. Да, цель самоуправления в том, чтобы ситуации, с которыми сотрудники не могли бы справиться самостоятельно, вообще не возникали, но чувствовать плечо лидера, к которому можно обратиться за помощью, команда должна обязательно.

Третий шаг — я совсем перестала критиковать действия сотрудников. Если я видела, что сотрудник ленится, не справляется, и мне постоянно хочется его критиковать и делать ему замечания, я решила, что честнее будет расстаться с таким сотрудником, чем постоянными придирками ежедневно портить ему и себе настроение. К слову, около 80% сотрудников менять не пришлось, после пересмотра моего подхода к управлению лучше и эффективнее стали работать и те, кого мне раньше хотелось покритиковать.

Четвертый шаг превращения нашей организации в «бирюзовую» заключался в том, что я делегировала сотрудникам проведение собеседований и прием на работу новых сотрудников. Решение о результате прохождения испытательного срока новым сотрудником также принимается командой филиала. Таким образом у нас практически исчезли конфликты внутри коллектива, и я не получаю жалоб и претензий сотрудников друг к другу, ведь они сами выбирают тех, с кем им комфортнее работать.

Пятый шаг — постепенно совместно с сотрудниками мы определили и сформулировали наши ценности, миссию и цель. Например, основная наша ценность — гостеприимство по отношению к пациентам; цель — мы хотим, чтобы жители нашего города посещали стоматолога только для профилактики и белоснежной улыбки, забыв, что такое зубная боль; миссия — мы существуем для того, чтобы стоматология «премиум-качества» в нашем городе была доступной и по-домашнему уютной. Мы стараемся, чтобы у нас пациенты ощущали себя одновременно и VIP-пациентом, и близким другом, заглянувшим на чашечку кофе.

На эти ориентиры, опираются сотрудники, принимая то и или иное решение.

Шестой и, я думаю, самый важный шаг — я начала больше внимания уделять своему личному развитию, много учусь, общаюсь с людьми, успехи которых меня вдохновляют, осознанно подхожу к своим словам, действиям и мыслям, всегда помню о том, что сама должна еще в большей степени проявлять все то, чего я жду от своих сотрудников. А это — отношение к нашим клиентам как к дорогим гостям, и все мои действия и решения ориентированы не на то, как обойти конкурентов, снизить издержки, увеличить прибыль, а на то, как сделать так, чтобы нашим клиентам было у нас еще комфортнее и приятнее.

Одно из преимуществ бизнеса, в котором налажено самоуправление, перед бизнесом с традиционной структурой менеджмента в том, что, когда руководитель находится не внутри бизнеса и не занимается оперативной текучкой, у него появляется больше времени, желания и возможностей смотреть на свой бизнес немного со стороны, постоянно быть в курсе последних тенденций в своей отрасли, чувствовать тренды. Это позволяет руководителю помогать своим сотрудникам планировать стратегическое развитие компании, генерировать новые идеи, всегда быть на шаг впереди конкурентов.

И опыт показал, что такой подход работает: самый значительный скачок в развитии клиник — а мы работаем уже 8 лет, и у нас 5 филиалов — и лучшие финансовые результаты появились именно тогда, когда наша сеть стоматологий стала «бирюзовой».

Хотелось бы отметить, что сегодня у меня нет уверенности в том, что самоуправление можно внедрить до такой степени, которая позволит сотрудникам самостоятельно распоряжаться всеми финансовыми потоками организации, устанавливать себе заработную плату и размеры дивидендов учредителям. Я больше склонна к «золотой середине»: сотрудники обязательно должны иметь определенные полномочия в решении финансовых вопросов — среди них коррекция прайса и составление индивидуальных коммерческих предложений, предоставление скидок клиентам, выбор поставщиков, заказ и оплата необходимых расходных материалов, размещение рекламы, оплата обучения.

Например, в нашей сети стоматологических клиник присутствует и финансовое планирование желаемого оборота, и знание основных статей расходов, в рамках которых сотрудники уже принимают решения самостоятельно. Целесообразность финансовых затрат, выходящих за рамки привычных (например, покупка нового дорогостоящего оборудования, программного обеспечения, тестирование нового рекламного канала, требующего бюджета, который значительно превышает обычный), обсуждается уже командой совместно с руководителем. Кроме того, наши сотрудники знают, что дивиденды владельца компании — такая же обязательная статья расходов, как и фонд заработной платы, аренда помещения, оплата расходных материалов. При переходе к самоуправлению в нашей сети клиник сотрудникам открыта вся финансовая информация — общий оборот (сотрудники каждого филиала знают о выручке как своего, так и других филиалов сети), размер заработной платы, основные статьи наших расходов. И, хотя существуют разные мнения о целесообразности открытости финансовой информации для всех сотрудников, я считаю, что такая открытость — одна из существенных составляющих концепции самоуправления и доверия сотрудникам.

Выполнение основных задач, на которых держится самоуправление, может занимать всего несколько часов в неделю, но работа над своим мышлением, чтобы по-настоящему доверять сотрудникам и совершать все свои действия, отталкиваясь от парадигмы, что сотрудники обладают необходимыми компетенциями и способны принимать правильные решения, — это ежедневный труд, и это непросто.