Способы материального и нематериального стимулирования среднего медицинского персонала в стоматологической организации

К. В. Столбова
руководитель учебно-консультационного центра системы стоматологических клиник «Ортос» (Смоленск)

Ж. М. Епифанова
главный врач стоматологической клиники «Экостом» (Смоленск)

Любая динамично развивающаяся клиника подразумевает наличие нанятых сотрудников. Ни для кого не секрет, что сотрудники хотят получать определенные блага за свою работу. Пресловутое повышение заработной платы ни с того ни с сего мотивирует сотрудника ровно три месяца, а дальше? Настало время, когда лояльность сотрудника стоит больше, чем деньги.

Значимость нематериальных инструментов доказана многочисленными исследованиями в области психологии и менеджмента, а также на примере ведущих западных и российских клиник. Сей факт отрицает абсолютное значение материальных способов мотивации персонала.

Слепая покорность мертва. Мы больше не говорим о пожизненной преданности… Люди оглядываются. Пожизненное членство вымерло: в политической партии, любовной связи, фан-клубе, компании или стране. Сотрудники стали более разборчивы. Их разборчивость базируется на широте выбора.

Ваш сотрудник с вами, пока его удовле­творяют условия труда… если нет, он идет дальше. В работе наступает пауза, которая может тормозить развитие клиники, что рано или поздно отразится на показателях работы.

Любой бизнес — это люди! Процветающий бизнес — это создание системы управления отдельно взятым человеком в организации. Именно эта истина ускользает на этапе процветания бизнеса.

Вопрос кадров — самый актуальный на данном этапе развития частной медицины. Началась борьба за грамотного, лояльного компании специалиста!

Даже в наши дни определенное бюрократическое организационное мышление доминирует в сознании управленцев, хотя и наметились положительные тенденции в связи с популяризацией и изучением успешного японского опыта управления — гуманистической системы управления человеком в организации.

Основной рычаг воздействия — четкая и достаточно жесткая организационная культура, «запрограммированный коллективный разум». Организация — для человека, он — член семьи, а не ресурс, задача менеджмента — управление человеческим существом в целом.

Потребность в человеческих ресурсах в связи с ситуацией на рынке очень велика и ощущается практически всеми. Дефицит кадров является огромной проблемой не только в нашей стране, но и во всем мире. Наиболее остро этот вопрос стоит в отношении среднего сестринского персонала.

Ваш сотрудник с вами, пока его удовле­творяют условия труда… если нет, он идет дальше

Отсутствие ощутимого роста заработной платы, даже при повышении квалификации, отсутствие статуса, не дающего ощущения самореализации, сложные психологически и физически условия работы, высокие требования к результатам труда в частных клиниках, жесткий контроль соблюдения корпоративных требований — основные факторы данного явления.

Вопросы адекватной и эффективной мотивации именно медицинских сестер — зачастую основная головная боль главного врача и менеджера клиники.

В европейских странах данный вопрос пытаются решать посредством выработки специальных материальных и нематериальных стимулов. Ведется активная политика повышения социального статуса медицинской сестры, разработка очень лояльных схем сочетания труда и отдыха, предоставляется возможность освоения новых квалификационных навыков, проводятся публичные конкурсы с присвоением званий как местного, так и государственного значения.

Данный положительный опыт перенимается и нами. Появление такой специализации, как гигиенист стоматологический, в некоторых средних медицинских учреждениях страны позволило многим медицинским сестрам пройти переквалификацию и получить диплом гигиениста стоматологического, что значительно повысило их социальный статус, спровоцировало интерес к профессии.

Ежегодные конференции федерального масштаба, а также конкурсы помогают совершенствоваться и реализовываться в профессии и, что самое важное, оставаться в организации, которая поддерживает данную инициативу, поощряет желание развиваться и помогает своему сотруднику в этом.

Наличие обязательного «кадрового резерва» в организации помогает предотвратить срывы приема, а значит, сводит на нет психологическое напряжение администраторов и врачей в связи с возможностью наступления экстренной ситуации. Переговоры и изучение потенциальных сотрудниц должны идти постоянно, возможно применение денежного стимулирования (премии) любого сотрудника организации за агитацию и привлечение в организацию медицинской сестры.

«Воспитание» медицинской сестры в своем коллективе и тщательное отслеживание ее развития, обучения и карьерного роста — не менее эффективный способ мотивации. Подобная подготовка должна начинаться еще в медицинском колледже либо во время выдачи диплома, на ярмарке вакансий. В данном случае жизненно необходимо горизонтальное и вертикальное развитие карьеры, дабы разнообразить профессиональную жизнь сотрудника и заинтересовать в продолжении работы в данной организации. Важно, чтобы такие сотрудники были востребованы и оценены, иначе все затраты на их развитие будут напрасны, а они будут востребованы в другой клинике.

Таким образом, важно понимать, что любое развитие среднего медицинского персонала должно соответствовать потребностям клиники, так как, например, распространенное в последние годы высшее медсестринское образование невостребованно практически нигде, потому что не дает никаких преимуществ его обладателю. Тем не менее потраченные силы и годы практически всегда толкают средний медицинский персонал искать себя в профессиях медицинских представителей, страховых агентов и т. д. В 80 % случаев это уход из медицины либо неудовлетворенность от невостребованной «суперобразованности». Задумываясь о развитии среднего медицинского персонала, менеджмент организации обязан озаботиться «планированием карьеры» каждого сотрудника.

Каждая клиника по-своему видит решение проблемы кадров младшего медицинского персонала, но эффективнее всего совмещать различные способы привлечения и мотивации сотрудников.

Мы рассмотрим некоторые материальные и нематериальные стимулы, проверенные многолетним опытом, применяемые в процессе развития карьеры медицинской сестры в стоматологической организации и доказавшие свою эффективность на практике.

Оплата труда

На этапе привлечения сотрудника в клинику это первый и основной стимул для потенциального сотрудника. Естественно, важно, чтобы оплата труда была конкурентоспособной. Очень важно донести до соискателя, что оплата труда имеет несколько составляющих, как денежную (почасовая оплата труда, премиальная часть, бонусная часть, надбавки за выслугу лет и т. д.), так и безденежную (предоставление медицинских услуг сотрудникам и членам их семей, предоставление займов сотрудникам без уплаты процентов, расширенный социальный пакет и т. д.).

Знакомство с преимуществами работы именно в этой организации

Также на этапе привлечения нового сотрудника очень важным является озвучивание всех положительных аспектов работы в организации. Любой человек при принятии какого-либо решения задает себе один и тот же вопрос: зачем мне это? Что это даст мне лично? Какие выгоды принесет мне и моей семье?

Именно поэтому у специалиста по подбору персонала должен быть список ответов на эти вопросы. Каждый сотрудник организации должен четко знать, почему работать в этой клинике лучше, чем в другой. Эти аргументы сами по себе являются мощными нематериальными стимулами, важно озвучить и разобрать как можно большее их количество еще на этапе собеседования с соискателем, так как очень сложно предположить, какой из них станет решающим для этого человека и убедит его в необходимости работать именно в этой организации.

Даже если данный вопрос не прозвучит, ответ на него должен прозвучать! Помните, что для каждого специалиста эти ответы будут разниться и то, что привлекает врача, может отпугнуть медицинскую сестру. Список преимуществ должен быть тщательно проработан, продуман, формализован на бумаге и должен периодически перерабатываться.

Признание заслуг

Самый простой и яркий стимул. Может быть как нематериальным, так и материальным, в случае сопровождения денежной премией. Психологическая потребность каждого человека в успехе очевидна, таким образом, важно именно публичное признание заслуг.

Необходимо демонстрировать успех людям! Любые действия сотрудника, выходящие за пределы его должностных обязанностей, дополнительные усилия при преодолении внештатной ситуации, проявление инициативы в любом направлении деятельности организации и т. д. — это хорошо, это подвиг, это заслуживает всеобщего внимания!

Данные мероприятия гармонично укладываются как в регламент еженедельной «пятиминутки», так и успешны при проведении крупномасштабных корпоративных мероприятий (День медицинского работника, новогодняя вечеринка и т. д.).

Признание заслуг может выражаться в присвоении корпоративных званий «Лучший ассистент года», «Удачный дебют», «Чистюля года» и т. д., насколько позволяет креативная мысль организаторов. Вручение значков, грамот, сертификатов, письменных благодарностей от руководства — вариантов много.

Присвоение внутрикорпоративных категорий, уровней

Наличие в клинике внутрикорпоративных категорий очень важно в управлении персоналом. Именно наличие категорий (оптимально 6) мотивирует расширение сотрудниками своих компетенций и получение более высокой категории.

Данный мотивационный рычаг смешанный: с одной стороны — материальный: повышение категории влечет повышение оплаты труда, с другой — нематериальный: повышение значимости сотрудника для организации. Недостаток данного вида мотивации состоит в том, что процесс оценки на практике достаточно субъективен, что можно минимизировать четко прописанными регламентами, требованиями к должности, компетенциями и т. д.

Оценка статуса медицинской сестры

При наличии в организации системы внутрикорпоративного обучения или наставничества для новых сотрудников положительной оценкой статуса медицинской сестры может стать ее назначение наставником или куратором медицинских сестер, только что пришедших в организацию.

Медицинская сестра должна быть официально представлена своим подопечным, обозначены ее полномочия и сферы влияния. Медицинские сестры также могут преподавать (лекции, тренинги) внутри организации как новым сотрудникам, так и уже работающим по темам: СанПиН, эргономика, психология общения (актуально для медицинских сестер с высшим психологическим образованием), история организации, корпоративная культура, стоматология для администраторов и медицинских сестер и т. д.

Естественно, этот вид мотивации должен поощряться материально, так как в данном случае повышение статуса влечет за собой дополнительные трудовые нагрузки.

Назначение на должность

В процессе существования стоматологической организации, при постоянном анализе и попытке оптимизировать все бизнес-процессы менеджмент сталкивается с проблемой отсутствия руководящих кадров, способных развивать новое направление, да и раздувать штат организации не хочется. В такой ситуации мы можем «убить двух зайцев», назначив «главного» по данному вопросу, и это вполне может быть одна из медицинских сестер.

Имеются в виду такие направления, как имидж организации, соблюдение санитарного режима в клинике, весенне-летнее озеленение территории клиники, организация корпоративных мероприятий и т. д.: осознание «самоценности» и монополизм в чем-либо являются мощнейшими стимулами для человека.

Горизонтальная карьера

Обеспечение развития горизонтальной карьеры ассистента врача-стоматолога — оптимальный способ удержания сотрудника в организации. Вертикальные ступеньки, способные заинтересовывать нашу медицинскую сестру, имеют свойство быстро заканчиваться, да и лестниц для среднего медицинского персонала в стоматологической организации немного. А мотивировать необходимо, постоянно создавать интерес к организации, повышать ее ценность в глазах сотрудника.

Именно с этой целью HR-менеджеры должны активно развивать персонал по горизонтали, поручая руководство каким-либо конечным проектом определенному человеку. Например: разработка внутрикорпоративного документа, организация опроса пациентов, организация благотворительного мероприятия, проведение опроса сотрудников по заданной тематике и т. д.

При сопровождении символическими денежными премиями и публичным признанием заслуг данные стимулы прекрасно работают. Естественно, необходимо учитывать уровень образования, культуры, личностные качества, дополнительные умения сотрудника, а также трезво оценивать способности и амбиции. Данную информацию необходимо собирать и обновлять раз в год, возможно, перед плановыми аттестациями персонала в виде анкетирования.

Важно не злоупотреблять материальными стимулами, они должны быть спонтанными, яркими. Доплаты и бонусы, получаемые ежемесячно, перестают мотивировать, являясь неотъемлемой частью заработной платы, и практически не воспринимаются психологически как награда. Если материальное подкрепление все-таки планируется, оно должно быть безотлагательным. Чем позже вы выплатите премиальные, тем меньший мотивационный эффект они произведут на сотрудника.

Практика показывает, что процесс набора медицинских сестер должен идти постоянно, вне зависимости от наличия вакансий в организации. Оптимально, если объявление о наборе находится на сайте организации. Это большая, психологически сложная работа, которая идет постоянно.

Таким образом, заниматься качественно данным процессом должен отдельный специалист. Оправданно ли экономически содержание подобного сотрудника, определяется менеджментом организации в зависимости от остроты проблемы и масштабов деятельности клиники.

Безусловно, все используемые в организации материальные и нематериальные стимулы должны быть формализованы, все процессы стандартизированы и закреплены в основных кадровых и внутрикорпоративных документах.

Обеспечение удовлетворенности работника своим трудом — это повышение управляемости клиникой, а наличие рычагов управления — залог процветания любого бизнеса.