Стратегические сессии, или как включить команду на все 100%

С. Мельников
руководитель стоматологической сети «ПрезиДент»

В статье речь пойдет о стратегических сессиях, которые компания проводит для сотрудников по методологии Ицхака Адизеса. Сессии прекрасно вовлекают команду в работу, повышают прибыль и дают нестандартные решения. Но, как и любая система менеджмента, подходят не всем.

Книжка Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель» попала ко мне в руки в 2006 году. Я получил медицинское образование и открыл небольшой бизнес. Но оказался не готов. Не хватало навыков, знаний и психологической подготовки. В поисках пришел в книжный магазин, купил книгу, дома открыл первую страницу и увидел полное название «Идеальный руководитель, или почему им невозможно стать». В моем случае правильный нейминг сработал. А книга хорошая, рекомендую.

Прошло десять лет. Я стал управляющим группой клиник в сети «ПрезиДент».Принцип компании: топ-менеджмент постоянно учится. Среди прочих мы пригласили фасилитаторов (людей, обеспечивающих успешную групповую коммуникацию – прим. ред.) применяющих методологиию Адизеса в России. Выбрали их, потому что методология простая, но крайне эффективная. Она позволяет продиагностировать компанию на разных этапах развития, выявить патологические проблемы и найти решение. Фасилитаторы провели стратегическую сессию для топ-менеджмента. Опыт оказался интересным, и я перенес его на рядовых сотрудников клиники и линейных руководителей.

Ицхак Адизес

Ицхак Адизес – писатель и бизнес-консультант, ставший популярным во второй половине 20 века в США и Израиле. Он закончил и несколько лет проработал в Колумбийском университете США, затем стал консультантом по эффективности бизнеса. Работал с Coca-Cola, IBM, Bank of America, Сибуром, Сбербанком. Основал собственный институт, представленный в 15 странах мира. Самые известные книги: «Идеальный руководитель», «Управляя изменениями», «От застоя к росту», «Стремление к расцвету».

Основа подхода – решения в компании принимаются коллективно и демократично, а вводятся директивно и управляемо. К успеху приводит сбалансированное сочетание разных типов управления и вовлеченность команды. Каждая компания проходит разные этапы развития, на каждом есть естественные и патологические проблемы. Задача менеджмента – выявлять проблемы и регулировать срок пребывания на каждом этапе.

Сессия для топ-менеджеров

Менеджеры компании (я в том числе) заранее сделали домашнее задание: познакомились с автором и подходом. Затем выехали за город на выходные и выполнили серию упражнений. Главная тема – управление изменениями. Мы определяли конкурентную среду, текущее положение компании, текущие цели, планы на 10, 20 и 30 лет, контрольные точки, критерии оценки.

Сессия отлично сработала на сплочение. «ПрезиДент» — большой холдинг, работающий в разных направлениях. Размер всегда сказывается на коммуникации. Часть голосов пропадает в общем хоре. Например, голос поддерживающих подразделений (оборудование, бухгалтерия, логистика) несколько терялся на фоне «зарабатывающих» отделов. На сессии их услышали.

Сработал синергетический эффект. Разные люди видят разное в одной компании. Мне важен результат, другому – комфорт. Один считает, что эффективность сотрудников повысят психологи, другой – новые кресла, а третий – высокие зарплаты. Но общее обсуждение дает глубокое и широкое видение ситуации.

После обсуждения мы получили огромный список проблем, проектов и задач, так называемую атрибутивную карту. Дальше этот гигантский пирог поделили на кусочки и «съели». Участники объединились в кросс-функциональные рабочие группы и искали решения проблем.

В конце сессии компания получила полноценную оценку ситуации, пошаговый план работы на ближайшие годы, сплочение коллектива, честное обсуждение проблем, вовлечение и прокачку менеджеров и даже рабочие группы, которые были готовы решать проблемы. Некоторые из этих групп существуют до сих пор.

Сессия для клиники

Я понял, что этот прекрасный опыт стоит перенести на рядовых сотрудников и отдельно взятую клинику. Обсудил идею с фасилитатором. Она согласилась провести однодневную пробную сессию. Наметили план действий, примерный сценарий. Выбрали молодую клинику, которая недавно пережила уход главного врача и смену команды. Я видел ряд проблем, они казались мне очевидными, но команда смотрела на них по-другому. Хотелось прозрачности и общего понимания. Но импульс должен был зародиться в демократичной среде среди сотрудников, а не идти от меня.

Как руководитель часто сталкиваюсь с проблемой: люди не любят искать причину в себе. Как в мультике: «Я злой был, потому что велосипеда не было». Мало пациентов, потому что нет сверхнового аппарата, или реклама плохо работает, или место у клиники неудачное. Редко кто задает себе вопрос: «А что я могу сделать, чтобы работать лучше?».

В клинике должно быть все нужное оборудование и комфортные условия работы. Но часто, если купить прибор, который казался врачу приманкой для пациентов, тот стоит и пылится в углу. Оборудование не решает истинную проблему. Она в другом. Сессия как раз помогает понять в чем.

 

Процесс

Минимальный набор участников сессии: главврач, управляющий, бухгалтер, зам главврача, помощник управляющего, старший администратор, старшая медсестра. Но еще мы пригласили всех желающих сотрудников. Мероприятие открытое, инициатива должна поощряться.

Начинается сессия с правил. Команда обсуждает и прописывает принципы работы: взаимное уважение, честность, свобода мнений. Затем первое упражнение – найти точку А. Определяем, где клиника находится сейчас относительно целей, конкурентов, других клиник сети. Дальше задаем точку Б, куда мы хотим прийти. И прописываем задачи и проекты, которые мы можем реализовать, чтобы попасть из А в Б.

Задачи формулируем в цифрах. Если хотим развивать имплантацию, указываем нужное количество имплантов в месяц или год. Это все прописываем на листах на флип-чарте. Заполненные листы вешаем на стены.

Когда стены заполнены, предлагаем сотрудникам расставить приоритеты. Ищем задачи, которые быстро принесут прибыль, и которые можем реализовать сразу. Участники голосуют и ставят лайки около выбранных пунктов. Определяем победителей.



Ближайшие события



Дальше начинается мозговой штурм. Все предлагают идеи, как получить нужные цифры. Без критики и оценок. На следующем этапе процесс повторяется: записанные идеи вывешиваются на стенах, участники голосуют. На стратегической сессии у менеджеров на этом этапе мы пошли на хитрость: голоса медицинских руководителей стоили больше, чем голоса остальных. Их меньше, но их мнение имеет больший вес.

Автор отлично продумал методологию сессии. Обсуждение в командах регламентировано. Участники сидят в кругу. Возможность высказаться передается направо. Если страсти накаляются, работает правило правой руки. Говорить может не поднявший руку, а тот, кто сидит от него справа. Принцип снижает градус дискуссии и опять же работает на сплочение. Приходится слушать оппонентов и договариваться с соседом, чтобы он поднял для тебя руку.

Заканчиваем сессию документом, конкретным планом действий на ближайшее будущее. Он включает: задачу, ее измеримый критерий, список действий, ответственных, способ реализации, сроки.

После сессии в клинике мы приступили к реализации. Через два месяца работы клиника сделала абсолютный рекорд по обороту. Каждый месяц она растет и наращивает прибыль. Через три месяца мы повторили опыт. Провели новую сессию с тем же фасилитатором. Ждем новый рекорд.

Одна из проблем, которую мы решали на сессии: конверсия из обращения в приход была низкой, около 60%. На сессии мы наметили план действий: руководитель блока ресепшен и я, управляющий, ежедневно начали прослушивать звонки, составили чек-лист для оператора/администратора (выявление потребностей, презентация врача, улыбка, донесение информации). Дальше разбирали каждый случай отдельно, учились и повысили конверсию с 60 до 73%.

Дальнейшее развитие

После удачного опыта мы провели такие сессии еще в двух клиниках. Скоро их повторим. После них за июнь одна клиника сделала +113% прибыли, вторая +96% прибыли.

В одной из клиник отделение имплантологии совершило прорыв: удвоило число установленных имплантов в месяц. В другой, конверсия доведения первичного пациента от обращения до приема возросла с 68 до 93%.

Но оговорюсь: это результат не только стратегической сессии, а работы команды. Сессия – лишь инструмент управления и вовлечения сотрудников.

Сценарий в двух клиниках загадывал один и тот же, но прошло по-разному. Мы хотели проверить систему KPI, которую сейчас используем. Часть показателей – из классического медицинского менеджмента, часть – наши разработки. Предложили сотрудникам подумать, какие критерии им кажутся адекватными и ключевыми. Хотелось, узнать, насколько они понимают KPI, и услышать новые предложения.

Были сюрпризы. Заведующий отделением предложил учитывать среднюю выработку врача. В клинике работают разные врачи: звезды, которые обслуживают больше клиентов, середнячки и те, у кого пациентов не хватает. Он предложил установить планку выработки, ниже которой врачи опускаться не могут. Этот уровень важнее, чем общая выработка врачей-звезд.

Во второй клинике поставили рекорд прибыли накануне сессии. Мы хотели выяснить, что сделали, чтобы получить такой результат. Мы провели упражнение «А что мы сделали?». Разные люди опять же давали разные оценки. Я много времени провожу в этой клинике, но я понял, что просмотрел ряд вопросов и аспектов работы. Смысл жизни одного – ерунда для другого. Такие мероприятия заставляют руководителя задуматься, переоценить свой бизнес.

По итогам сессии мы сделали номинации и дарили призы: «Прорыв года», «Лучший доктор по рекомендациям», «За постоянство». Постарались сделать людям приятно. Наметили план на один месяц и три месяца. Ниже примеры задач, которые мы прописали и начали выполнять.

Что? Как? Когда?
Провести общее собрание с коллективом Подвести итоги работы за апрель месяц;
Обсудить план работы на май
14.05.2019г. в 17:30 Главврач, заместит. гл. врача и управляющий клиники
Разработать формат доски и оформить По итогам ежедн. фин. планирования Ежедневно Руководящий состав клиники
Внедрить больше вектора и микропротезирования. Обучение врачей продажам; реклама вектора 18.05.2019г. обучение по вектору;
21.05. по микропротезированию
Главврач, зам. главного врача, куратор,
врач-пародонтолог
Установить планирование по методикам для каждого врача Ежедневный контроль мотивации врачей на планерках, внедрение стандарт. комплекса по парадонтологии Начать работу с 08.05.2019 довести до сведения врачей на планерке 15.05.2019 г. Главврач и зам. гл. врача
Заполнение кресел докторами, набор Superjob
возраст 30+
наличие кейсов
(брекеты, элайнеры)
мотивация на единственное место работы
поиск контактов через коллег, друзей
10.05.2019г. – 15.05.2019г Главный врач и управляющий
Проводить регулярные планерки Поставить в график на месяц вперед Ежедневно Управляющий
и администраторы
Согласование планов лечения Ввести четкий алгоритм планов лечения Ежедневно Главный врач и его заместитель
Проработать четкий алгоритм ведения первичного пациента Обучить методике составления алгоритма (сократить путь ведения пациента) 16.05.2019 г. Главный врач
Оформить протокол По результатам общей работы сессии До 13.05.2019г. Админ Ольга

Важные замечания

  1. На сессии нужен внешний фасилитатор. Фасилитатор – человек со стороны, который воспринимается менее субъективно. Командные решения, принятые при внешнем наблюдателе, воспринимаются как более честные, прозрачные и «свои». Их больше хочется выполнять.
  2. Сессия – обоюдоострое оружие. Она возможна только на условиях открытости, прозрачности и компромисса. Сотрудники дают результат, руководство – комфорт и условия. Например, на первой сессии врачи попросили новую раздевалку. Это был сюрприз. Я проблему не замечал. Естественно, раздевалку мы переделали. Люди должны чувствовать заботу компании. Необходим баланс. В одних вопросах нужно открывать сотрудникам глаза и объяснять, почему их видение ошибочно. В других – соглашаться и мотать на ус.
  3. Сессия должна быть управляемой. Процесс выглядит импровизацией, но это четкий алгоритм. Имплементатор, человек, принимающий решения, в этом случае я, постоянно находится в зрительном контакте с фасилитатором. Если обсуждение отклоняются от цели, он дает сигнал, фасилитатор возвращает команду назад.
  4. Обещания, которые вы дали сотрудникам на сессии, нужно держать. Это основа доверия и желания сотрудников выполнять проекты. Без них на следующую сессию они просто не пойдут.
  5. На сессии могут всплыть скрытые конфликты и проблемы. К этому нужно быть готовым. Опять же – полная открытость, прозрачность и честность. И никаких наказаний для участников. Могут всплыть межличностные конфликты, нежелание сотрудника выполнять проект или нехватка знаний. Это все учитываем и анализируем, но не наказываем.
  6. Любая система менеджмента – это не панацея. У каждой есть недостатки. Эти сессии хорошо вовлекают и сплачивают команду. Но методология не даст результатов без дальнейшего плана действий, контроля реализации и монотонной усердной работы по внедрению. На сессии проблемы только выявляются. Но гораздо сложнее довести управленческое решение до полной реализации.
  7. Качество сессий растет. На первых больше обсуждаются бытовые проблемы. На следующих — уже глобальные вопросы: стандарты общения с пациентами, критерии эффективности, планы на будущее.
  8. Помимо интеграции сессия обучает сотрудников и менеджеров, дает им управленческие знания и чувство ответственности. Образования в области медицинского менеджмента у нас в стране нет, а это обучение боем.
  9. Сессия вовлекает людей в бизнес гемификацией, как компьютерная игра по развитию маленького бизнеса.
  10. Подобных школ, сессий и мастер-классов много. Выбрать сложно. Сначала выберите методологию из лучших мировых практик, признанных тысячами людей. Дальше ищите тренера. Правильный путь — сходите на личный тренинг этого психолога или фасилитатора, потом уже приглашайте в компанию. Советам знакомых и рекомендациям я не доверяю. Обжегся как-то с тренером по продажам. Не было времени искать, прислушался к советам. Результат был плачевный. С тех пор доверяю только своему опыту.

Буду рад получить отзывы, комментарии и предложения о сотрудничестве от талантливых управленцев, которые хотят развиваться и учиться. Пишите и присылайте резюме в Facebook.

comments powered by HyperComments