Что делать с текучкой кадров?

О том, что такое текучесть персонала, знают все руководители клиник, и некоторые из них пытаются решить эту проблему уже в течение многих лет. Одни эксперты считают, что на рынке труда существует ряд профессиональных областей, в которых текучка кадров выражена больше остальных. Другие считают, что текучке подвержены скорее конкретные должности, чем сферы деятельности.

Но если внимательно рассматривать данное явление, становится ясно, что главную роль в вопросе чрезмерного движения рабочей силы играют проблемы, корни которых лежат во внутреннем устройстве организации. Текучесть кадров зависит, скорее, от самой компании, от структуры, отношений в коллективе, уровня заработной платы и прочего.

Высокая текучесть кадров в подавляющем большинстве случаев, как известно, пагубно отражается на росте и развитии организации: ухудшаются финансовые, организационные и корпоративные показатели, происходят частые конфликтные ситуации. Двери компании постоянно открыты, сотрудники приходят и уходят, не задерживаясь надолго. Почему так происходит?

Причинами текучести кадров, в частности, могут быть недостаточная самореализация сотрудника, стресс, неудовлетворенность стилем руководства, уровнем заработной платы и льгот, уровнем рабочей нагрузки, ограниченностью возможностей карьерного роста или удаленностью от дома.

Стоит отметить, что деньги не занимают первое место среди причин увольнения сотрудников, а вот плохо развитая корпоративная культура, неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты (с коллегами, с непосредственным руководителем) вполне могут оказаться первыми в списке причин.

Другими словами, решающей причиной чаще является смена внутренней мотивации на более выраженную внутреннюю демотивацию. И если сотруднику поступает заманчивое предложение, от которого он просто не в силах отказаться, то он уходит, не объясняя причин.

Внутренняя мотивация сотрудника — это его желание проявить свои способности и применить свои знания и навыки в данной организации. При наличии внутренней мотивации сотрудник не нуждается в ее стимулировании. В данном случае достаточно не демотивировать сотрудника, то есть не уничтожить это желание нарушением принятых условий сотрудничества!

Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически неспособна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону — способна!

Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать, мы и предлагаем обсудить.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние:

  • нарушение негласного контракта, определяющего условия сотрудничества;
  • неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
  • игнорирование идей и инициативы;
  • отсутствие чувства причастности к компании;
  • отсутствие личного ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
  • отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
  • отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Однако определенный процент текучки необходим для «здоровья» компании. Это позволяет ей динамично расти и развиваться. Так стоит ли бороться с текучкой? Ведь на искоренение этого «зла» уходит достаточное количество материальных и психологических ресурсов. Может, проще и дешевле постоянно менять персонал, как и поступают некоторые руководители?

Текучка — это объективный процесс, так как разумный «круговорот» кадров необходим для притока в компанию новых профессионалов и идей. Однако при этом нужно отслеживать так называемый порог нормальной текучести. Некоторые эксперты считают, что этот показатель не должен превышать 10 %. Если он значительно превышен, то компании следует принять соответствующие меры. Если же этот показатель значительно ниже среднего значения для индустрии, то это может свидетельствовать о стагнации компании.

Как уменьшить текучку?

Разные организации используют разные, доступные в пределах своих ресурсов, методы:

  • создается эффект «дыхания в затылок» (постоянно производится процесс отбора и подбора персонала с использованием всех известных источников привлечения);
  • уже на этапе отбора кандидатов организация стремится привлекать действительно талантливых людей, имеющих высокую мотивацию работы в компании;
  • предлагается конкурентоспособная заработная плата и обширный социальный пакет;
  • ведется активная работа над формированием позитивной внутренней среды для сотрудников:
  1. проводятся мотивационные акции и конкурсы, победители которых регулярно выигрывают призы и бонусы;
  2. имеется возможность принять участие в профессиональных конференциях и курсах обучения за рубежом и пр.
  3. создается внутрикорпоративный портал для общения и решения вопросов, связанных с работой, и личных проблем сотрудников. Это позволяет сотрудникам всегда быть на связи друг с другом и откликнуться в нужный момент;
  • выявляются высокопотенциальные сотрудники, и им предоставляются дополнительные возможности для карьерного роста.

Профилактика текучки кадров начинается с этапа подбора персонала. Это вторая и очень больная тема для руководителей, так как адекватных сотрудников сегодня найти очень непросто. Руководители организаций должны понимать, что интернет-вакансии сегодня являются одним из самых мощных средств поиска перспективного сотрудника.

Трудоустройство — дело обоюдное. Работодатель трудоустраивает, соискатель трудоустраивается. Первый начинает, он должен успешно разместить вакансию, второй бросает все силы, чтобы ее найти. Поиск и размещение вакансий — дело, казалось бы, привычное.

Мощные сайты вакансий даже ночью готовы предоставить свободные вакансии фирм и компаний. Казалось бы, что может быть проще? На деле же часто информация о работе предоставляется далеко не в полном объеме или в непрезентабельном виде.

Прежде всего, это касается качества и количества информации, предоставляемой работодателем в вакансии, отправляемой на сайт работы. Как правило, соискатель видит в ней только общие слова, которые редко складываются в конкретное предложение, способное его заинтересовать. В итоге и соискатель, и работодатель так и не входят в контакт и, что хуже, тратят самый драгоценный ресурс — время.

А ведь предложение о работе может быть выгодным обоим. Сегодня у многих компаний нет времени на полуторачасовые собеседования с каждым соискателем. Эта деловая мода осталась в прошлом. Почему? Опять-таки из-за большой текучки кадров. Работодателю стоит пересмотреть свои традиционные взгляды на то, как сделать так, чтобы вакансия работала и производила желаемый эффект, а именно привлечение соответствующего кандидата на вакантное рабочее место. Для этого необходимо правильное составление вакансии.

Признаки правильно составленной вакансии

  • Предоставление информации в полном объеме, т. е. достаточном для того, чтобы соискателю не пришлось совершать дополнительные звонки в поисках недостающей информации по следующим направлениям:
  1. о предприятии (название, сфера деятельности и др.);
  2. об организации труда и специфике работы (график и режим работы, рабочее место, оборудование и др.);
  3. о выполняемых обязанностях (от А до Я);
  4. о требованиях к соискателю (пол, возраст, опыт, образование, профессио­нальные навыки и др.);
  5. об условиях работы (зарплата, льготы, социальный пакет и др.);
  6. о местонахождении фирмы (где, как проехать);
  7. о контактных лицах (Ф. И. О., график работы, номер телефона и др.);
  8. о процедуре отбора (резюме, портфолио, рекомендательные письма, собеседование и др.).
  • Доступная, логичная, общепринятая, структурированная информация.
  • Актуальный и адекватный стиль изложения информации, отсутствие грамматических ошибок.
  • Продуманное осуществление маркетинга вакансии в Интернете и СМИ.

Другими словами, соискатель должен увидеть все или почти все, что включает в себя предложение о работе (вакансия работодателя). Не только номер телефона и имя-отчество контактного лица, но и то, из чего складывается личность. Работодателю необязательно раскрывать коммерческие секреты. Ему просто нужно приложить определенные усилия, для того чтобы проявить эмпатию к соискателю.

По крайней мере, для того чтобы у соискателя не возникло ощущения, что ваша компания имеет цель эксплуатировать его или вообще является фирмой-однодневкой. Это позволит существенно усовершенствовать поиск работы для соискателей и поиск сотрудников для работодателей. Грамотно составленная вакансия отсеивает половину соискателей — тех, кто, изучив вакансию, понимает, что она им не подходит.

Таким образом, экономится дорогостоящее время сотрудников компании.

Некоторую информацию, позволяющую организации быстро найти себе ценного сотрудника, действительно дать очень сложно. Однако даже эти простые требования к составлению вакансии выполняются нечасто. Например, действительные четкие требования к кандидату, конкретные обязанности, уровень заработной платы (хотя бы на испытательный срок), физический адрес компании на многих сайтах отсутствуют.

И все новые и новые вакансии теряют клиента. Руководители предприятий и организаций должны понимать, что интернет-вакансии сегодня являются одним из самых мощных средств поиска перспективного сотрудника.

Кто же нужен компании сегодня?

Недавно на одном из международных саммитов состоялось обсуждение вопроса: «Как управлять свободными людьми?». Согласно высказыванию руководителя одной из немецких компаний Клауса Д., нужно, прежде всего, найти свободных людей. По его оценке, две трети немцев ленивы и медлительны. Их побуждает к действию вознаграждение или наказание.

Поэтому он тщательно отбирает людей, не входящих в это большинство. Ему нужны люди, стремящиеся к развитию, активные, готовые работать, не считаясь с временем. Стать членом «семьи» можно, только пройдя 13-этапный «фильтр» и полуторагодовой годовой испытательный срок. Для этих людей он создает «поток счастья», то есть возможность делать то, что им действительно нравится.

Ощущение счастья создается большой целью и возможностью воплотить свою мечту. Счастливые люди делают счастливыми клиентов, которых обслуживают. Это придает неповторимость клинике, которая всегда заполнена пациентами и бьет все рекорды по прибыльности и качеству обслуживания.

По сути, Клаус Д. перевернул общепринятую парадигму менеджмента, согласно которой сначала нужно разработать стратегию, потом сформировать организационную структуру, процессы, а после этого подобрать людей. У него все на­оборот — сначала найти лучшие таланты, а потом думать о процессах и структуре, прорабатывая в деталях стратегию. Свою формулу успеха он выразил так:

  1. Нанимайте на работу людей, которые любят людей.
  2. Продвигайте людей, которые любят людей.
  3. Не нанимайте людей, которые не любят людей.
  4. Не продвигайте людей, которые не любят людей.

Отношение участников саммита к этим идеям было неоднозначным. Из разговоров в кулуарах можно было понять, что для некоторых из них «кнут и пряник» — неотъемлемые атрибуты власти. Однако было немало людей, для которых эти подходы созвучны их собственным принципам управления и применяются на практике.

Видимо, дело в том, что одни нанимают на работу «роботов» (из тех 2/3 населения, которых избегает Клаус) и управляют ими как роботами, другие ориентированы на формирование команды свободных людей и применяют те подходы, которые для них органичны. И те, и другие могут добиваться успеха, если методы управления соответствуют качеству людей, собранных в коллектив.

Каждый руководитель хочет, чтобы его подчиненные работали с полной отдачей, проявляли инициативу, болели душой за дело, не жалели своего времени и сил для достижения результатов в решении поставленных им задач. Большинство руководителей полагают, что добиться вовлеченности сотрудников можно главным образом за счет подкупа.

То есть представляют, что энтузиазм является функцией зарплаты и премии. Весь фокус якобы в том, чтобы придумать такую систему оплаты, которая четко увязывала бы вознаграждение с результатами работы сотрудников. Несмотря на то что научные исследования и практический опыт опровергают эту точку зрения, число сторонников упрощенной мотивации не убывает. Ну что ж, многие предпочитают искать ключи под фонарем, где светло, а не там, где их потеряли…

Итак, почему энтузиазм не покупается за деньги? Деньги становятся главным фактором мотивации, когда человек ощущает себя недооцененным или испытывает острый дефицит денег. В пирамиде потребностей Маслоу он находится на уровне борьбы за выживание. В этой ситуации он делает все возможное, чтобы достичь приемлемого для себя уровня материальной обеспеченности.

Когда же проблема выживания решена, вступают в действие другие факторы мотивации, такие как потребность в признании окружающими, стремление к творчеству, самореализации. Зависимость энтузиазма от уровня оплаты можно представить схемой № 1.

луговая

Ниже некоторого порогового значения уровня оплаты сотрудник считает, что «за эти деньги пусть ежики вкалывают». Когда порог чувствительности преодолен, сотрудник начинает ощущать себя оцененным по достоинству и работает с хорошей отдачей, если отсутствуют другие (кроме низкой зарплаты) факторы демотивации.

Дальнейшее повышение зарплаты, в сущности, является пустой тратой денег, потому что прирост оплаты труда не дает соразмерного прироста производительности и качества. Здесь должны работать другие факторы мотивации, связанные с качеством рабочей среды, с качеством взаимоотношений в коллективе, со стилем руководства и корпоративной культурой.

Именно эти факторы формируют энтузиазм и обеспечивают вовлеченность. Остается только определить пороговый уровень оплаты. Он находится вблизи среднего по рынку труда уровня оплаты специалиста данной категории (с учетом знаний, умений, опыта работы). Сотрудник не испытывает дискомфорта, если понимает, что компания оценивает его труд не ниже, чем он мог бы получать у других работодателей.

Выводы

Опыт специалистов показывает, что существуют действенные методы по сокращению текучести персонала. Только применять их стоит, если данные мероприятия действительно рентабельны и целесообразны. А минимальный процент текучки даже полезен.

Бороться с текучестью персонала необходимо только в том случае, если это экономически обоснованно. Компания не может и не должна поддерживать низкую текучесть только ради нее самой. Главное — довольный клиент и развивающийся бизнес. Поэтому мы не держимся за тех, кто не готов вместе с нами реализовывать эти задачи!

В статье использованы материалы «Инфолайн Дайджест», 2011.

comments powered by HyperComments

Подписывайтесь на еженедельный дайджест новых публикаций