Идеология в управлении частной клиникой

Прогрессивная (или позитивная) корпоративная культура — это такая форма взаимодействия в схеме «владелец бизнеса — работники — потребители», которая способствует развитию предприятия, достижению коммерческих, маркетинговых и психологических целей Управляемой Системы.

Прогрессивные корпоративные культуры

Для прогрессивных культур (их можно назвать так же созидательными) характерно сочетание трех признаков: нравственности, этикета и потребностей (интересов) всех участников процесса предоставления услуг — владельца бизнеса, работников и потребителей. В некоторых прогрессивных культурах прослеживается косвенная связь интересов сторон, а в других — прямая. Но в любом случае присутствует какая-либо созидающая идея, позволяющая объединить коллектив для достижения возвышенных целей — повышения профессионального уровня, качества услуг и культуры взаимодействия.

Основные признаки прогрессивной корпоративной культуры:

• Содействие реализации философии коммерческой организации, то есть социально значимых принципов, ценностей и целей ее деятельности на рынке услуг.
• Способность создавать и укреплять доброжелательную атмосферу деловых и межличностных отношений.
• Препятствование образованию конфликтующих группировок и проявлению нездоровых психологических тенденций — это зависть, подсиживание, выпады против отдельных лиц и т. п.
• Создание условий для творчества, инициатив, свободного обмена мнениями по вопросам организации производства, деятельности руководителей, инноваций.
• Принятие сотрудниками на себя роли дистрибьюторов, то есть активных распространителей положительных сведений о своей организации среди реальных и потенциальных потребителей услуг.
• Частое использование сотрудниками в межличностном взаимодействии понятия «наша корпоративная культура» в позитивном контексте.

Рассмотрим прогрессивные корпоративные культуры на примере коммерческих стоматологических клиник.

Культура «Равенства»

Она инициируется сверху, и прежде всего владельцем бизнеса, который сделал нравственный выбор из трех возможных вариантов позиционирования себя и своих приближенных:

• над всеми;
• рядом со всеми;
• вместе со всеми.

Если решение созрело в пользу альтернатив «рядом» и «вместе со всеми», рождается культура «Равенства». Она характеризуется приветливыми, дружескими отношениями «сверху-вниз», когда начальство демонстрирует простоту и доступность в общении. Ее символом является рукопожатие босса и его широкая улыбка, адресованная вам независимо от того, какую позицию в иерархии производства вы занимаете — ближайший помощник, примелькавшийся менеджер или слесарь дядя Вася, случайно попавшийся хозяину на глаза. Пожалуй, первый, кто всплывает в памяти, — Генри Форд, яркий представитель корпоративной культуры «Равенства». Основатель крупнейшей автомобильной корпорации здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами. Он создавал на своих заводах общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но которое приносит весомые материальные плоды, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Спустя несколько десятилетий советский обыватель вновь встретился с описанием корпоративной культуры «Равенства» на капиталистическом предприятии, прочитав нашумевшую в свое время книгу Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Возможно, Вы припоминаете топ-менеджера по фамилии Шваб, улыбка которого, по заверению автора, стоит миллионы. Шваб вежливый, всегда открытый к общению, корректный в своих оценках и требованиях руководитель. Когда он однажды застал группу рабочих, перекуривавших в неположенном месте, он подошел с неизменной располагающей улыбкой, достал сигареты и предложил всем угоститься. А после перекура как бы между прочим напомнил: «Очень прошу впредь курить только в отведенных для этого местах».

Многие наши руководители тоже здороваются за руку и при этом улыбаются, но понаблюдайте за символикой экспрессии. Не исключено, что вы откроете для себя двойной стандарт — одних сотрудников приветствуют искренне, а других — нехотя, натянуто, через силу. Так проявляется «Селективная» корпоративная культура. (См. далее.)

Культура «Требований к персоналу»

Если она прогрессивная, ее отличает продуманный подход к созданию и использованию документов, регулирующих поведение персонала. В клинике имеются должностные обязанности для всех категорий работников; выписаны функции для контактного персонала, которые выполняются при взаимодействии с клиентами; разработаны стандарты сервиса и общения с пациентами; по мере поступления новых технологий и материалов вводятся алгоритмы, помогающие персоналу объяснять их назначение и достоинства в общении с пациентами.

При этом должностные обязанности, функции и стандарты предъявляются работникам при зачислении в штат. Затем исполнение этих предписаний контролируется, а полученные оценки учитываются при определении зарплаты и присвоении внутренних категорий. Создание и эффективное использование документов-регуляторов поведения персонала является важнейшей задачей внутреннего маркетинга, который, как уже подчеркивалось, призван создать все условия, позволяющие персоналу работать с заданным качеством.

Регрессивная культура «Требований» характеризуется отсутствием или неполным набором документов-регуляторов поведения. В лучшем случае имеются должностные обязанности, но и они не отражают специфику коммерческого предприятия, поскольку скопированы с документов государственного медицинского учреждения. Как показывает практика, обычно никто не знакомит новых сотрудников с производственными требованиями. Прием кадров ограничивается беседами общего содержания либо изложением отдельных норм поведения.

Культура «Информационной компетентности»

Корпоративная информационная компетентность — это коллективное владение сведениями о деятельности организации, которые позволяют персоналу осуществлять согласованное воздействие на клиентов в целях повышения коммерческих, маркетинговых и психологических результатов.

Корпоративная информационная компетентность включает следующие аспекты:

• во-первых, знание целей деятельности организации, способов повышения качества услуг, форм сотрудничества с клиентами — акции PR, обратная связь, клуб почетных клиентов;
• во-вторых, сведения об используемых в клинике технологиях и материалах, принципах предоставления гарантий, о существующих скидках, бонусах, условиях оплаты услуг;
• в-третьих, знание требований Закона РФ «О защите прав потребителей» (оказание платных услуг при наличии договора с Заказчиком, в каком возрасте пациент имеет право сам подписать договор, предоставление полной и объективной информации об услуге, согласование стоимости до начала предоставления услуг и др.).

Все участники продаж должны владеть корпоративной информацией в полном объеме, что позволяет осуществлять поэтапное информационно-психологическое воздействие на пациентов от входа до выхода.

Плохо, когда сотрудники клиники (системы клиник) не владеют сведениями, которые необходимо использовать во взаимодействии с пациентами в целях достижения нужных маркетинговых и психологических эффектов или в ответах на их элементарные вопросы.

Если не обеспечена корпоративная информационная компетентность, то, даже при прочих позитивных характеристиках культуры коллектива, нет возможности достигать синергических эффектов, то есть сложения сил воздействия персонала на клиентов.

Культура «Стандартов общения»

Под этой рубрикой разумеются этические нормы взаимодействия с внешними клиентами и внутренними, то есть между членами коллектива. В последнем случае каждый коллега рассматривается в качестве внутреннего клиента, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом, то есть потребителем услуг.

В этическом аспекте корпоративной культуры сливаются воедино задачи внутреннего и интерактивного маркетинга: нормы общения внутри команды создают предпосылки для эффективного обслуживания клиентов. Тем самым в управляемой системе возникает столь желательное динамическое равновесие.

Перечень показателей позитивной корпоративной культуры «Стандартов общения» во многом тривиален:

• наличие корректно разработанных стандартов взаимодействия с Потребителем;
• наличие понятных и обязательных для всех норм общения в среде сослуживцев;
• взаимовыручка и взаимная поддержка;
• желание совместно выполнять перспективные и полезные начинания;
• помощь новичкам в адаптации;
• коммуникативная толерантность, то есть терпимость к другой личности — ее характеру, привычкам, мнениям;
• стремление членов коллектива вместе проводить досуг.

Культура «Развития персонала»

Во главу угла ставятся и решаются такие проблемы:

• Обеспечение сотрудникам возможностей для постоянного профессионального совершенствования. На каждый год формируется план творческих командировок, отражающий пожелания сотрудников пройти курсы обучения в учебных центрах страны и за рубежом, а также мнения руководителей о целесообразности обучения тех или иных специалистов — врачей, ассистентов, администраторов, зубных техников.
• Организация системы внутренней аттестации и плановой переаттестации кадров.
• Выявление инновационного потенциала сотрудников. Наиболее интеллектуальные, сообразительные и творческие затем привлекаются к участию в комиссиях по качеству лечения и сервиса, к экспертизам выполненных работ, встречам с активными пациентами.
• Создание конкурсной системы карьеры. Она предусматривает соревновательность, участие в профессиональных конкурсах внутри фирмы, на региональном и международном уровнях.
• Рейтинги специалистов и подразделений. Они могут проводиться по показателям достижений и динамики роста.
• Формирование резерва потенциальных руководителей.
• Осуществление мероприятий по созданию команд из врачей узких специализаций для выполнения сложных заказов.
• Подбор совместимых диад врач — ассистент.
• Формирование рабочих смен из числа совместимых сотрудников. Задача — получить синергический эффект.
• Периодическая ротация кадров. Она проводится с учетом интересов производства и сотрудников.
• Объявление «людей почета». Это могут быть специалист года, человек года и т. п.

Культура «Адаптации новичков»

Характеризуется степенью проработки этапов вхождения в организацию принятых специалистов. Как проходит начальное обучение, стажировка, аттестация врачей, ассистентов и администраторов, какую помощь они получают от главных врачей и других должностных лиц, как их встречают в коллективе, как организован контроль со стороны кураторов — вот обязательный перечень вопросов, связанных с культурой «Адаптации».

Важнейшими атрибутами этой корпоративной культуры являются кураторство и фасилитация.

Кураторство (или наставничество) — форма передачи мастерами своего профессионального опыта, знаний и умений новым, молодым и менее подготовленным сотрудникам.

В прогрессивном варианте организации кураторства наставники подбираются с учетом высоких и устойчивых профессиональных достижений, педагогических задатков, интеллектуальных, нравственных и этических достоинств. При этом действует объективная система отбора кураторов и комплексный подход к оценке их деловых и личностных качеств.

В регрессивном варианте кураторства имеют место случайный выбор, субъективизм, игнорирование недостатков личности наставника. Это становится причиной неприятия подшефными авторитета, советов и требований со стороны более опытных коллег. Кроме того, следует учитывать, что кураторство далеко не во всех случаях является адекватным способом решения кадровых проблем и повышения профессиональной подготовки новичков (см. подробнее: «Психология и менеджмент в стоматологии», том II, «Персонал — команда»).

Фасилитация (от англ. facilitation — обучение, помощь) — форма помощи сотруднику в его профессиональном росте путем раскрытия его потенциалов и адаптации к принятым нормам.

В прогрессивной культуре «Адаптации новичков» отношения наставников, руководителей подразделений и высокого начальства с работниками строятся на основе методов поощрения и мотивации: разъясняется смысл творчества, стимулируется инициатива, выслушиваются любые личные мнения, сотрудники своевременно и весомо вознаграждаются за профессиональные достижения. А главное — создаются предпосылки для скорейшего и легкого раскрытия внутреннего потенциала работников.

Далеко не всегда в клиниках получает признание фасилитация. В силу различных объективных и субъективных обстоятельств складывается обстановка, затрудняющая вхождение новичков в коллектив, препятствующая раскрытию деловых и полезных личностных качеств. Например, кураторство приобретает форму поучительства; коллектив равнодушно встречает новых сотрудников; руководитель клиники склонен давить на работников, «завинчивать гайки»; мастер скрывает свои секреты от молодых коллег.

Культура «Соревновательности»

Соревновательность — это форма производственных отношений, которая направлена на поиск отдельными сотрудниками или подразделениями более эффективных способов достижения целей Управляемой Системы с учетом особенностей работы других — как соучастников деятельности, так и сторонних профессионалов и организаций.

В основе соревновательности естественное стремление людей добиться более высоких результатов в работе, использовать лучшее оборудование, технологии, сократить время для достижения запланированного. Участниками соревнования управляют общезначимые цели, поэтому они обмениваются опытом, учатся друг у друга, расширяют деловые связи. У них нет желания выделиться среди других, быть на глазах у начальства, во всяком случае, это не является самоцелью. В этом основное отличие соревновательности от соперничества, характерного для негативной корпоративной культуры.

Соревновательность не допускает перекосов в сторону личных интересов сослуживцев. Тем более этот механизм корпоративной культуры не предполагает достижения одних высоких показателей деятельности за счет снижения других показателей. Например, стремление повысить доходы не должно привести к снижению уровня качества лечения или сервиса.

Культура «Признания мастерства работников»

Она включает систему хорошо продуманных поощрительных мер, которая действует регулярно и публично. Большинство сотрудников находят систему поощрения справедливой, поэтому она обладает позитивным значением. Например, в фирме принята за основу четкая градация внутренних категорий — третья, вторая, первая, высшая (мастер); для каждой разработаны критерии и показатели; предусмотрены условия переаттестации сотрудников с учетом объективных достижений и субъективных мнений руководителей. Отступления от культуры «Признания мастерства» бывают разные. Например, вводится усложненная градация категорий — 6 и более ступеней. Это делается с целью затормозить материальную компенсацию за достигнутый уровень профессионализма. Таким хитроумным способом владелец бизнеса реализует свои интересы, пренебрегая материальными потребностями сотрудников. Отсутствуют или плохо сформированы положения об аттестации и переаттестации кадров.
Либо положения есть, но они не обсуждались в коллективах, не приняты большинством или вызывают неоднозначные оценки со стороны сотрудников. Денежные надбавки при получении очередной категории незначительны и потому плохо стимулируют работников. Критерии оценки профессиональных достижений врачей, ассистентов и администраторов разработаны нечетко или игнорируются при оценке работников.

Культура «Карьерного роста»

В организации созданы возможности продвижения сотрудников:

• по вертикали — назначение на более ответственные должности, перевод в клиники более высокого класса;
• по горизонтали — перевод на более выгодные рабочие места;
• по автономии — открытие для докторов личных кабинетов на условиях аренды, инвестирования или соучредительства.

Культура «Внутренних коммуникаций»

Включает обширный перечень средств, создающих современную корпоративную обстановку в организации:

• диалог;
• обратная связь с сотрудниками;
• мозговой штурм;
• запрос мнений о руководителях и стиле руководства;
• демократичный Интранет.

Диалог. Под этим понятием мы разумеем конструктивное взаимодействие между руководителями любого уровня и рядовыми сотрудниками. Тон задают «верхи» — они охотно и своевременно прислушиваются к предложениям сослуживцев, участвуют в жизни первичных коллективов, реагируют на общественное мнение, публично комментируют свои стратегические планы, достижения и ошибки в работе. Вышестоящие руководители «доступны» для рядовых сотрудников — есть дни приемов, легко связаться по телефону или Интранету. «Наверх» можно отправить послание и непременно получить аргументированный ответ.

В «нездоровых» организациях диалог между «верхами» и «низами» либо приобретает избирательный характер (кого-то руководство слышит, а кого-то не воспринимает), либо вовсе не складывается. Босс или генеральный директор, к которому вы направили деловую записку, может запросто проигнорировать ее или ограничиться пустым комментарием: «Спасибо! Получено». Подобная манера общения вызывает у подчиненного недоумение: «Неужели мои соображения ничего не стоят?» Но дело в другом: руководитель дает вам понять, что вы не вызываете у него симпатии.
Его не интересуют ваши ум, опыт, стремление добиться порядка. А вы, простодушный, искренний и бескорыстный, хотите быть полезным. Вам за державу обидно. Чванливый «верхний» смотрит на вас с легким презрением и рассчитывает на то, что вы сунетесь раз-другой со своими соображениями и, не найдя отклика, «заглохнете» навсегда.

Обратная связь с сотрудниками — следующий атрибут культуры внутренних коммуникаций.

Feed-back (англ. обратная связь) — принцип функционирования всех высокоразвитых систем — живых и неживых.

Функция обратной связи двоякая: реагирование на малейшие изменения в системе (подсистемах) и посыл сигнала-команды на исправление выявленных дефектов.

Обратная связь в управлении коллективами необходима прежде всего в случаях внедрения новаций — маркетинговых, технологических, организационных, финансовых, сервисных. Эффективны они или отклоняют систему от функционального состояния? Усовершенствуют отдельные параметры ее деятельности или вносят помехи?

Управление не может быть эффективным без выявления ответных реакций исполнителей: каковы результаты освоения новой технологии, какие трудности возникли в работе по предложенной или обновленной инструкции, сколь удачны способы поощрения за хорошее исполнение должностных обязанностей, как проявляет себя на практике новая система переаттестации сотрудников и т. д. Почему же на возглавляемом вами предприятии роль обратной связи с сотрудниками принижена? Вместо регулярных, своевременных и надежных методов выявления мнений коллектива по самым важным вопросам вы ограничиваетесь информацией ближайшего окружения, отрывочными и случайными сведениями о тех или иных сторонах жизнедеятельности организации? Возможно, вы избегаете правды и вас устраивает самообман? А может быть, вы просто не доросли до современного менеджмента и вами ловко манипулируют те, кому невыгодно обличать собственные промахи в работе?

Обратная связь способна дать позитивную, нейтральную или негативную информацию от исполнителей инноваций и о психологическом состоянии коллектива. Для получения сведений могут использоваться случайные или выборочные опросы сотрудников, анкетирование, беседы, интервью, метод компетентных судей, блицопросы участников совещаний, наблюдения за персоналом в межличностном общении и во взаимодействии с клиентами.

Позитивные результаты обратной связи таковы:

• понимание и принятие членами коллектива инноваций или предложений, сформулированных как «сверху», так и «снизу»;
• предложения и критика, направленные на усовершенствование и скорейшее воплощение в жизнь организации полезных начинаний;
• повышение качества и количества предоставляемых услуг;
• ощущение у сотрудников большей легкости во внутренних коммуникациях;
• усиление взаимной помощи при исполнении производственных обязанностей, функций и стандартов;
• положительные перемены в психологическом климате на производственных участках;
• увеличение позитивных откликов в адрес владельца бизнеса и его ближайших помощников;
• удовлетворенность сотрудников работой менеджеров разного уровня;
• повышение привлекательности работы в фирме;
• повышение уровня лояльности по отношению к фирме.

Мозговой штурм — эффективный демократичный метод обмена информацией. Его сильные стороны — возможность нахождения наиболее продуктивных решений, вовлечение сотрудников в управление организацией, выявление уровня развития персонала и степени желания участвовать в обсуждаемых мероприятиях. Прекрасные результаты дают регулярно проводимые мозговые штурмы — они сплачивают коллектив и в то же время позволяют активно использовать его интеллектуальный потенциал во благо организации.

Запрос мнений о руководителях и стиле руководства. Инициаторы запроса — сами руководители. Цель — выяснить, поддерживают ли их сотрудники. Не всякий владелец бизнеса или топ-менеджер готов узнать мнение команды по поводу своих сильных и слабых сторон. Привычнее — не интересоваться подобными оценками подчиненных. Руководителю с менталитетом из советского прошлого вполне достаточно самомнения и раболепия ближайшего окружения, готового угождать и петь дифирамбы. Мало охотников узнать о себе правду без прикрас. Куда приятнее пребывать в счастливом неведении о самом себе. Далеко не каждый босс хочет услышать критику в свой адрес хотя бы «между строк», например в отзывах сотрудников по поводу предложенных им начинаний, принятых решений, достигнутых целей или намеченных планов. И тем более его ухо не слышит о слабостях собственного характера, о сомнительных привычках и недостатках, проявляемых в общении с людьми.

Демократичный Интранет. Почему демократичный, а не просто корпоративная сеть?

Интранет — относительно новый неодушевленный соучастник корпоративной культуры, и его потенциалы пока не освоены. Интранет в фирмах действует в разных аспектах, тем не менее обычно имеет некоторую специфику. Исходя из наших наблюдений, направления корпоративной электронной коммуникации таковы:

• «Рупор для начальства» — на внутреннем сайте публикуются философия организации, приказы и объявления о вакансиях, повествуется о достижениях фирмы.
• «Новости» — повтор информации СМИ об идентичной сфере оказания услуг, сведения о событиях в своих коллективах.
• «Поздравления» — сообщения о днях рождения сотрудников, юбилеях, приятных семейных событиях (редко) — рождение ребенка, свадьба, получение квартиры, приобретение машины.
• «Сведения о пациентах» — даются позитивные, главным образом, отзывы о работе персонала, публикуются вопросы о лечении зубов и десен, заданные докторам.
• «Горячая линия» — в экстренном порядке сотрудники имеют возможность сообщить начальству или конкретным подразделениям о выявленных неполадках в работе оборудования, сбоях в снабжении и назревших проблемах.
• «Объявления частного порядка» — сниму комнату, сдаю квартиру, ищу няню, продам авто и т. п.

Таким образом, Интранет в солидной компании — объемное информационное пространство. И всякий раз, когда вы входите в него, «умный» компьютер выдает на экран количество ознакомившихся с той или иной информацией и алфавитный список любопытных, а может быть, лояльных сотрудников, чей рабочий день традиционно начинается с изучения новостей фирмы.

Почему бы возможности современной внутренней электронной коммуникации не использовать с полной нагрузкой в аспекте демократичного управления коллективом? Ведь легко и просто проводить в Интранете публичные обсуждения инноваций, быстро собирать и механически обобщать мнения членов коллектива относительно каких-либо замыслов или осуществленных мероприятий стратегического и оперативного менеджмента, дискутировать по поводу критических высказываний клиентов и т. д. Представьте, насколько полезной для дела может быть дискуссия в Интранете по тому или иному вопросу, завязавшаяся между владельцем бизнеса и ведущими специалистами или между инициативным топ-менеджером и неравнодушными представителями коллектива. При этом другие посетители Интранета имеют возможность присоединяться к той или иной дискутирующей стороне, высказывать свои соображения. Вот она, подлинная демократия в действии!

На практике мы не находим примеров, достойных подражания. Даже если в Интранете появляется волнующая всех новость, начальство не интересуется откликами, не ставит вопросы для обсуждения: что правильно и бесспорно; что вызывает сопротивление; как исправить ситуацию; в каком направлении действовать дальше.

Игнорирование потенциалов демократичного Интранета означает, что демократия еще не прописалась в Управляемой Системе, что эго владельца бизнеса путается под ногами на пути к прогрессу.

«Объединяющая» культура

Она держится на трех китах — это нравственность, этикет, потребности трех субъектов коммерческой организации (владелец бизнеса, работники, клиенты). Любое отклонение от нравственных норм, правил этикета и потребностей кого-либо из субъектов будет разъединять членов коллектива и вызывать деструкцию как производственных, так и межличностных отношений.

«Объединяющая» корпоративная культура создается целенаправленно, с использованием адекватных методов. Ее формируют профессиональные менеджеры, обладающие необходимыми психологическими знаниями и руководствующиеся нормами морали и этикетом. Их усилиями создаются:

1. Текст корпоративной культуры. Ясный, доступный для понимания, одобряемый большинством идеологический документ.
2. Система внедрения и функционирования корпоративной культуры. Каждый работник, принимаемый в организацию, знакомится с этим документом и обязуется следовать ему. Периодически оценивается эффективность теоретически разработанной корпоративной культуры — отвечает ли она реальности, принимается ли большинством, не требует ли коррекции в содержании и методах использования.
3. Образцы для подражания. Это «герои» — сотрудники, являющиеся совестью клиники (фирмы), лучшие из лучших работники, чьи опыт и нравственные качества могут служить примером.

В прогрессивной корпоративной культуре есть хотя бы один человек, которого можно назвать совестью коллектива.

Это «легенды» — яркие правдивые факты из жизни коллектива и переломные события, которые пережила организация в своем развитии.

Это «традиции» — мероприятия, которые стали (становятся) неотъемлемой частью жизни коллектива. Годовщина со дня открытия предприятия, награждение отличившихся сотрудников по итогам года, проведение конкурсов «мастер своего дела», ежегодный праздник для детей сотрудников, спортивные состязания и т. п.

Если менеджмент организации не ставит перед собой цели сформировать позитивные образцы для подражания, не исключено, что их место займут отрицательные «герои», «легенды» и «традиции».

Такую ситуацию можно наблюдать в некоторых стоматологических учреждениях. Сотрудники не имеют оснований придерживаться «легенды» «У нас все хорошо», зато с удовольствием муссируется психологема «У нас все плохо». Управленцы либо не ведают об этом, либо делают вид, будто сознание сотрудников имеет мажорный, созидательный потенциал. В любом случае убеждаемся в непрофессиональном подходе к образцам для подражания.

Итак, прогрессивные корпоративные культуры проявляются различным образом. В идеале нужно было бы создать такую культуру коллектива, которая вбирала бы все созидательные моменты. Но вряд ли это достижимо…

В каждом коллективе свои особенности.

Однако отсутствие прогрессивной корпоративной культуры или ее девальвация постепенно приводят к краху Управляемой Системы.

Литература

1. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника под ключ. — СПб., 2009. — 1008 с.
2. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том II. Персонал — команда. — СПб., 2013.— 420 с.
3. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VI. Врач, ребенок, родитель. — СПб., 2013. — 512 с.
4. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII. Сервис — детям. — СПб., 2012. — 200 с.

Переход к четвертой части.