Идеология в управлении частной клиникой

Большинство авторитетных специалистов соглашается с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру, т. е. совокупность духовных ценностей, характеризующих определенный уровень их развития. Термин «корпоративная культура» впервые применил в XIX веке немецкий фельдмаршал и военный теоретик Х. Мольтке (1800—1891) при описании взаимоотношений в офицерской сфере.

Корпоративная культура и коммерческая стоматология

Всплеск интереса к корпоративной культуре произошел в 80—90-х годах минувшего столетия. Решающую роль при этом сыграла Япония. Именно она стала мощным конкурентом американским компаниям, которые в 70-х годах постепенно приходили в упадок. Депрессия американской экономики 70-х — начала 80-х годов привела к тому, что в крупных, средних и даже мелких компаниях возникли трения и конфликты между работниками и управляющими.

В этот же исторический период на предприятиях Японии наблюдалась относительная гармония, что было обусловлено наличием объединяющего духовного начала, которое учитывало интересы всего персонала, идейно сплачивало менеджеров и рабочих, поощряло кооперацию и при этом повышало степень контроля в управляемых системах, причем не жесткого, а мягкого контроля. В конечном итоге росла производительность труда и экономическая эффективность организаций. Не будет преувеличением сказать, что известное «японское чудо», колоссальный скачок в промышленно-финансовом развитии в значительной степени обусловлен корпоративной культурой.

С легкой руки японского менеджмента идея корпоративной культуры овладела управленческим миром. На фоне японского опыта стали очевидными недостатки традиционного рационально-бюрократического подхода к организации — формализм, обезличенность во взаимодействии начальников и подчиненных, отчуждение, то есть безразличие к происходящему на производстве, к результатам его деятельности, репутации в обществе. Критической оценке была подвергнута организация «корпорации-машины», характерными чертами которой являются широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация-машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я — капитан авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в нужном направлении, но команда плохо выполняет мои указания — у нее иные цели». Именно такая ситуация в управлении привела к потере конкурентоспособности ряда крупных компаний.

Японская модель управления предлагает в качестве основы ценности, разделяемые большинством членов коллектива, включая руководящий состав. Обращается внимание на потребности работника как личности: нормальный человек стремится получить от работы нечто большее, чем чек на зарплату.

Предприятие, его руководители и коллектив должны сначала определить, а затем предоставить человеку возможность получить это «нечто большее». В результате такой ориентации оказались востребованными жизненно важные функции организации, связанные с реализацией потребностей высшего порядка — принадлежности к коллективу, самоуважения, самовыражения.

В содержании корпоративной культуры основное значение придается не должностным обязанностям сотрудника, а его социальной роли — вкладу, который он вносит в совместную деятельность в зависимости от занимаемой позиции в формальной (производственной) и неформальной (межличностной) структурах организации.

Жизнедеятельностью предприятия управляют не только распоряжения, приказы, инструкции, но также внутриорганизационные нормы, т. е. принятые и разделяемые подавляющим большинством, представления о должном — что допустимо, а что неприемлемо в работе и отношениях с коллегами. Жесткие, командные методы управления уступают место мягким методам, которые оказываются не менее эффективными, но совсем иначе воспринимаются подчиненными. Принимаемые решения отражают интересы большинства участников производственных процессов, поэтому они кажутся справедливыми, достоверными и охотно выполняются, не требуя принудительных мер реализации.

Функции корпоративной культуры

Центральная функция корпоративной культуры — идеологическая. Как и философия фирмы, она создает нематериальную (идеальную) основу для объединения сотрудников — формирует ценностно-ориентационное единство коллектива.

Системообразующая функция. Корпоративная культура является инструментом (средством) упорядочения и согласования работы различных подсистем предприятия — организационного и стратегического менеджмента, персонала передней линии, коммуникаций внутри компании. Дефекты системообразующей функции сразу же выявляются, если получают развитие регрессивные формы культуры. В Управляемой Системе возникают деструктивные явления: увеличивается текучесть кадров; учащаются конфликты как внутри коллектива, так и с клиентами; растет недовольство условиями работы; падает производственная дисциплина, уровень ответственности персонала и качество оказываемых услуг.

Регулирующая функция. Культура определяет нравственные принципы и этические нормативы документов, на основе которых осуществляется управление персоналом. Речь идет о должностных обязанностях, функциях во взаимодействии персонала с клиентами и стандартах сервиса. Эти документы — «носители» корпоративного порядка, дисциплины и ответственности.

Мотивационная функция. Она заключается в том, что нравственные принципы и нормы этикета привлекают и удерживают сотрудников в фирме, стимулируют лояльность. Достигается это за счет нематериальных (идеальных) способов — удовлетворения личностных потребностей сотрудников. Прежде всего потребностей в уважении, самоактуализации, социально-психологической безопасности, самореализации, поддержании чувства собственного достоинства, справедливости.

Функция «мягкого» управления человеческими ресурсами. Культура такова, что она способствует тактичному преодолению сопротивления сотрудников полезным инновациям, переменам, реорганизациям. Правильно функционирующую корпоративную культуру можно сравнить с аппликатурой. Этот термин используется в музыке для обозначения наиболее удобного расположения пальцев при игре на музыкальном инструменте.

Менеджеры подобны музыкантам, извлекающим правильные звуки. Они стараются получить ладное звучание многоголосого оркестра — производственного коллектива, мотивируя его на творческую самоотдачу, взаимное уважение и свободные коммуникации.

Созидательная функция. Культура обеспечивает предпосылки для творчества, активности и новаторства. Она должна создавать обстановку, способствующую тому, чтобы персоналу никто не мешал работать с должным качеством и полной отдачей.

Коммуникативная функция. Корпоративная культура определяет нравственные предпосылки и нормы этикета во всех системах коммуникации: «руководители-подчиненные», «руководители-руководители», «сослуживцы-сослуживцы», «персонал-клиенты».

Вовлекающая функция. Культура вселяет в сотрудников уверенность в том, что они являются участниками принятия важных решений.

В книге «Как завоевать клиента», которую написали специалисты из США М. Рафел и Н. Рафел, по поводу «вовлечения» отмечено: «Нельзя ожидать, что ваша фирма будет конкурентоспособной и достигнет лучших показателей, пока вы не подключите к принятию решений, планированию постановке задач своих сотрудников, пока они не станут разделять ваши надежды, мечты и ожидания.

В любой фирме всегда ходят какие-то слухи, полуправда, которые приводят к подозрениям, недоверию и сказываются иногда на качестве исполнения возложенных на человека обязанностей. Кроме того, для налаживания открытых и искренних отношений с сотрудниками имеется и чисто эгоистическая причина: они могут подать вам отличные идеи!»

Охранительная функция. Суть в том, чтобы сотрудники были защищены от безнравственных поступков и оценок руководителей и неэтичного поведения коллег.

Эталонная функция. Принципы и нормативы корпоративной культуры используются в качестве критериев для оценок поступков и высказываний сотрудников.

С помощью положений корпоративной культуры разрешаются конфликтные ситуации, связанные с нарушением норм нравственности и этических правил, принятых коллективом.

Таковы основные функции корпоративной культуры. Они воплотятся в деятельности коммерческой организации прежде всего в том случае, если правильно и четко определить самоё понятие «корпоративная культура».

О понятии «корпоративная культура»

Корректное и современное определение корпоративной культуры имеет существенное значение для менеджмента и всех мероприятий по ее формированию и внедрению в организации.

Прежде всего, по нашему мнению, надо решительно отказаться от утверждения, будто корпоративная культура — явление давно известное в нашей системе хозяйствования, будто она включает набор привычных ценностей, но называется на иностранный лад. Это слишком упрощенный подход. Возможно, его сторонники имеют в виду некоторые привычные термины, такие как «групповые нормы», «этические принципы», «разделяемые всеми ценности». Действительно, такие слова используются в определениях корпоративной культуры, даваемых разными авторами. Но это не должно вводить нас в заблуждение: слова одни и те же, но в них следует вкладывать смысл, адекватный деятельности коммерческого предприятия.

Корпоративная культура — явление идеальное: набор ценностей, убеждений, образцов поведения, эталонов должного, которые были бы одинаково приемлемы для руководителей, менеджеров, рядовых сотрудников и потребителей услуг.

Но не любая идея и не всякий образец поведения способны стать побудительной силой в процессе управления. Действенная и прогрессивная культура коллектива базируется на трех проявлениях идеального, которые можно выразить формулой НЭП, составленной из начальных букв вошедших в нее понятий:

• Нравственность — совокупность моральных принципов, действующих в коллективе.
• Этикет — набор правил, регулирующих деловое и личностное взаимодействие сослуживцев и общение с клиентами.
• Потребности — жизненно важные нужды, интересы трех субъектов коммерции — владельца бизнеса, работников и потребителей услуг.

Подчеркнем: идеологические компоненты корпоративной культуры должны действовать совместно, в противном случае будут возникать деструктивные эффекты.

Крен в сторону духовности — нравственности и этикета — делает корпоративную культуру декларативной, оторванной от потребностей людей и потому нежизнеспособной. Например, руководитель призывает сотрудников любить работу, трудиться с творческой отдачей, повышать квалификацию, но при этом свои призывы не подкрепляет пересмотром системы оплаты труда, которая учитывала бы энтузиазм персонала. Перекос в сторону материальных интересов работников превращает их в добытчиков денег. Так случается, если система материального поощрения исходит из показателей вала, выработки в смену, объема производственных услуг без учета духовных проявлений персонала — профессионального роста, стремления к творчеству, инициативе, новаторству.

Идеальное в корпоративной культуре не соотносится только с интересами предпринимателя как представителя класса имущих. Более того, как только владелец бизнеса начинает выстраивать корпоративную культуру, исходя из оголенных коммерческих целей или собственных притязаний, она тут же утрачивает притягательную силу для большинства сотрудников. Например, владелец стоматологического бизнеса делает ошибку, когда призывает своих сотрудников больше брать смен, быть впереди конкурентов, поддерживать его усилия в стремлении иметь современные технологии, активно овладевать ими и т. п. Все это в первую очередь надо ему, бизнесмену, чтобы увеличить прибыль, укрепить свой престиж. Подобные устремления, конечно, не чужды и рядовым сотрудникам — всем интересно больше заработать, быть в числе лидеров, работать с новыми технологиями. Но в такой подаче эти ценности — всего лишь известные стимулы интенсификации труда. С их помощью можно построить малоэффективную декларативную культуру.

Корпоративная культура, включающая только или преимущественно ценности персонала, обречена на провал, потому что игнорируется сущность маркетинга, направленного на интересы Потребителя. В известной мере корпоративная культура, ориентированная на персонал, приходит в противоречие с маркетингом, ориентированным на клиента. Например, в коллективе может стать нормой погоня за рублем, низкое качество работ, медленный профессиональный рост — все это способно объединять людей, поскольку не надо особо напрягаться. Но такое проявление корпоративности не отвечает задачам маркетинга.

В то же время корпоративная культура не может строиться только в расчете на Потребителя, как об этом заявляют некоторые коммерческие организации. Очень часто встречается такой постулат: «Главная ценность нашей компании — наши клиенты». Далее в известных нам текстах корпоративной культуры тезис развивается в таком духе: «все клиенты для нас значимы независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас», «наша социальная активность, инновации взаимодействия внутри компании — все подчинено интересам клиента». Почему-то напрочь исчезают сотрудники компании. Они уподобляются некоему механизму при клиентах. Интересы работников вытесняются на задний план, хотя где-то и как-то они подразумеваются. Мыслятся как счастье в загробной жизни. И вы хотите, чтобы такая идеология мотивировала производителей услуг? Весьма наивное с точки зрения психологии допущение.

Корпоративная культура будет жизнеспособной, если личностные ценности работников и интересы потребителей услуг будут объединены в функциональном сочетании. При этом связь личностно значимого для персонала и значимого для потребителей должна быть прозрачной, понятной работникам фирмы и стать предметом их целевых устремлений.

Сошлемся на положительный пример. Доктор Дон Диимз, тот самый, который первым из дантистов в США получил специальную награду за здоровую организацию, обозначил четыре основных признака, определяющих рабочую атмосферу клиники:

• Рост и развитие персонала.
• Вовлечение персонала (точная и откровенная коммуникация).
• Поддержка семьи.
• Здоровье и безопасность (работников).

Нетрудно заметить, что обозначенные параметры здоровой организации касаются в первую очередь сотрудников клиники. В то же время легко прослеживается «выход» на интересы бизнеса и клиентов: удовлетворенные сотрудники добиваются высокой продуктивности в работе, а значит содействуют процветанию коммерции и удовлетворению потребностей Потребителей.

Иная отдача от корпоративной культуры получится, если ее ценности выстроены в обратном порядке: сначала сотрудников ориентируют на увеличение прибылей клиники (фирмы), затем — на интересы Потребителя, а как следствие достижений в этих аспектах — обещается благополучие для сотрудников. Соответственно озвучиваются призывы: «Вот добьемся повышения доходов — появится возможность увеличить оплату труда, пополнить социальный пакет, проявить заботу о здоровье членов коллектива». Как будто правильная логика: сначала надо научиться зарабатывать, а потом тратить прибыль. Однако практика показывает, что люди не верят в «светлое будущее». Нередко сослуживцы отлично знают, что прибыль хозяина постоянно растет, а затраты на сотрудников остаются на прежнем уровне. Повышение квалификации не пробить или предлагается учиться за свой счет. Поддержка семьи — только в рамках кредита от фирмы под высокие проценты или фирма дает гарантии под банковские ссуды. Программа, направленная на охрану и укрепление здоровья, отсутствует. Где уж там коллективное посещение бассейна, тренинги по снижению стресса или преодолению эмоционального выгорания. Каждый работник должен заботиться сам о себе. Владелец бизнеса и топ-менеджеры будто не знают о существовании корпоративных мероприятий по восстановлению здоровья работников прибыльного бизнеса — фитнес-программ, велнес-планов, членства в оздоровительных клубах, релаксационно-массажных креслах и т. п.

Большинство коммерческих клиник действует сегодня по старинке: заботу о физическом и психологическом благополучии возлагает на самих работников.

Можно понять маленькие клиники — им не по карману корпоративные оздоровительные мероприятия. Но почему так несовременны крупные медицинские учреждения? У них находятся деньги для экстенсивного развития, открытия в год по 1—2 новых клиник, но, увы, нет желания заботиться о своих сотрудниках.

К сказанному следует добавить еще один элемент механизма корпоративной культуры — организационные (в том числе экономические) факторы, способствующие воплощению на практике системокомплексов идеального. Без организационно-финансового обеспечения ценностные положения корпоративной культуры останутся на уровне деклараций, чего-то желаемого, но недостигаемого.

Наивно полагать, что достаточно кинуть клич: «Каждый сотрудник должен повышать свой профессиональный уровень», и все доктора фирмы возьмутся за руки и дружно начнут осваивать новые технологии и материалы. Ничего не получится. Извольте создать в фирме систему повышения профессионального уровня. При этом способы организационного обеспечения тех или иных положений корпоративной культуры также должны соответствовать личностным потребностям персонала, то есть иметь гуманистическое содержание.

Корпоративная культура способствует развитию и успешному функционированию предприятия на рынке за счет того, что комплекс идеального — нравственность, этикет, синтез потребностей работников и потребителей услуг — овладевает сознанием большинства сотрудников и при условии организационного обеспечения становится движущей силой в достижении маркетинговых целей.

Рис. 1 дает наглядное представление о психологическом механизме корпоративной культуры. Если при создании и поддержании корпоративной культуры игнорировать хотя бы одно звено ее механики, она развалится, превратится в мифотворчество.

На основе всего сказанного предлагается такое определение корпоративной культуры коммерческого предприятия: корпоративная культура — это подсистема управления коллективом, включающая его нравственные принципы и правила этикета, а также цели и средства, которые направлены на удовлетворение одновременно потребностей работников, потребителей и владельца бизнеса.

Литература

Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника под ключ. — СПб., 2009. — 1008 с.
Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том II. Персонал — команда. — СПб., 2013.— 420 с.
Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VI. Врач, ребенок, родитель. — СПб., 2013. — 512 с.
Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII. Сервис — детям. — СПб., 2012. — 200 с.