Идеология в управлении частной клиникой

Переход к третьей части.

Регрессивная (или негативная) корпоративная культура — это такая форма взаимодействия в сфере «владелец бизнеса — работники — потребители», которая препятствует развитию предприятия, достижению коммерческих, маркетинговых и психологических целей Управляемой Системы.

Регрессивные корпоративные культуры

У всякой регрессивной культуры найдется хотя бы один признак: дефицит нравственности, дефект этических отношений, отсутствие ансамбля потребностей (интересов) трех субъектов — владелец бизнеса, персонал и потребитель. Создается некая иллюзия единства коллектива, управляемого нормами, которые, однако, не выражают созидательные принципы и цели.

Регрессивные культуры (иначе их можно назвать негативными) так или иначе дестабилизируют Управляемую Систему, обрекают ее на более или менее выраженную деформацию, делают неадекватной рыночным отношениям.

Регрессивные корпоративные культуры различных типов могут сочетаться. Обычно какой-нибудь тип отчетливо преобладает в жизни конкретной коммерческой организации. Насаждают ту или иную культуру либо руководители высшего звена, либо неформальные лидеры, преследующие на практике свои цели или проявляющие личностные особенности, либо владелец бизнеса. Убедитесь в этом сами, ознакомившись с различными регрессивными корпоративными культурами.

«Наивная» культура

Она отражает, с одной стороны, здравый смысл, а с другой — житейские псевдомудрости, которые упрощают наши представления о сути вещей и человеческих отношений.
Житейская псевдомудрость — это спорные положения и выводы, возводимые обывателями в ранг нравственных ценностей.

Примеры таких псевдомудростей: «нахальство — второе счастье», «дуракам всегда везет», «на хамство надо отвечать тем же», «добро должно быть с кулаками», «воруй все, что плохо лежит» и т. п.

Конечно, в обыденном представлении о корпоративной культуре мы не найдем прямых ассоциаций с упомянутыми примитивными постулатами, но элементы житейских псевдомудростей все же встречаются. Об этом свидетельствуют, например, опросы членов коллективов разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм (данные Интернета). По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает профессионализм сотрудников, преданность и лояльность к фирме, материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных работников. Видите, как все просто. За откровением руководителей нетрудно разглядеть псевдомудрость:

«Корпоративизм — это когда все с удовольствием пашут на хозяина».

Тут нет ни нравственности, ни правил этикета, ни тем более единства потребностей владельца бизнеса, работников и потребителей.

А вот как воспринимают корпоративизм сотрудники упомянутых фирм: дружеские отношения с коллегами, возможность профессионального роста, материальные вознаграждения и льготы. Ни единого намека на самоотдачу, ответственность, порядочность, взаимные обязанности и этикет. Житейская псевдомудрость здесь очевидна: «Корпоративизм — это когда все довольны друг другом, а хозяин обучает за свой счет и не скупится на поощрения».

Таким образом, «наивная» корпоративная культура включает, с одной стороны, мечту руководителей о покорных и преданных работниках, а с другой — представления самих работников о некой халяве — как можно больше льгот, премий, повышений по службе.

«Символическая» культура

Она не имеет концептуального смысла, то есть не провозглашает и не защищает определенные ценности. Базируется на внешних признаках принадлежности отдельного индивида к общности.

Для демонстрации причастности к предприятию используется то, что в первую очередь бросается в глаза, — стиль одежды, цвет галстуков, головные уборы. В более успешных компаниях сотрудников вооружают «крутой» символикой — у всех одинаковые авторучки известной фирмы, запоминающаяся бижутерия, одежда из дорогих тканей. Все это вариации внешней атрибутики, которую с большой натяжкой можно отнести к корпоративной культуре, ибо неизвестно, стоят ли за символами какие-либо духовные принципы, объединяющие сознание людей и управляющие их деятельностью на производстве.

Культура «Псевдодружеские отношения»

Ее отличают легкость общения и мнимое равенство членов коллектива. Проповедуются отнюдь не духовные ценности, а стандарты поверхностной дружбы: все общаются на «ты» и по имени (такова установка); никаких часов приемов — дверь президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос; строгость в одежде неуместна — чем импозантнее твой внешний вид, тем выше креативность; на пятницу не назначают никаких переговоров, поэтому все традиционно одеваются в этот день «вольно»; если сотрудники задерживаются на работе сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом. В дни рождения каждый получает мелкий подарок от фирмы — набор для бритья, освежитель воздуха для автомобиля, сувенир с фирменной символикой. Кому особенно «повезет», может получить фирменное блюдо из престижного ресторана в подарок семье по случаю даты поступления на работу. Поздравляют без души и без учета индивидуальности сослуживцев. Каждому вручается заранее отштампованная и подписанная руководителем открытка с дежурным текстом. Возможно, добавляется символическая сумма от фирмы — пустяк, а приятно. Круглую дату рождения сотрудника могут отмечать вручением набора для бритья — помазок и пена, хотя юбиляр бреется электробритвой… Псевдовнимание и псевдоуважение, как говорится, на полную катушку. Главное — не забыли!

Кульминация корпоративности — бурный праздник с выездом за город по поводу дня образования компании. Сотрудники, которые месяцами не взаимодействуют (так построено их сотрудничество), радостно бросаются друг другу в объятия, как два коверных в цирке.

Культура «Делу время, потехе час»

Жизнедеятельность коллектива разделяется на две неравные части — постоянно напряженный труд и редкие моменты коллективного расслабления. Руководство усердно пропагандирует такие ценности: максимальная трудовая отдача, борьба за выработку. Лейтмотив отношений «сверху» — «Давай-давай!». Периодически начальство словно откупается за жесткие условия работы, которые формируются так: выполняй план, бери больше смен, поменьше отдыхай. Два-три раза в год организуются праздники. Можно корпоративно «оттянуться» — встреча Нового года, День медиков, очередная годовщина открытия клиники… Скинем бремя забот, попляшем от души, кое-кто хорошенько напьется.

Раньше все это называлось проще: коллективная встреча праздников, «датская» вечеринка, то есть выпивка по случаю советских дат — 1 Мая, 7 Ноября. Теперь именуется высокопарно — корпоративное мероприятие. За его проведение особым приказом почему-то объявляют благодарность тем, кто за казенный счет заказал хороший ресторан. Оказывается, это большая заслуга отдела персонала, достойная высокой отметки. Это вам не пациентов лечить.

При всей несложности в наше время организовать корпоративную вечеринку, менеджеры иных коммерческих фирм умудряются испортить людям настроение. То к фуршетным столам надо бегом бежать, потому что закуски на всех не хватает. То Дед Мороз и Снегурочка, нанятые для увеселения, напились и языками не ворочают. То подарки и призы детям «забыли» выдать.

Следует подчеркнуть такой факт: по мере увеличения численного состава организации корпоративная культура «Делу время, потехе час» все более разъединяет коллектив.
Чем больше работников собирается на праздники с горячительными напитками, тем труднее управлять общностью. Присутствующие склонны распределяться в зависимости от принадлежности к производственному подразделению. Напрашивается такая «закономерность больших чисел»: чем сложнее структура организации, тем больше группировок возникает на корпоративном празднике.

Если в коллективе 20—40 сотрудников, веселье напоминает домашнее застолье. Все сидят за общим столом; непроизвольно обмениваются шутками; рядом могут оказаться сотрудники из разных подразделений — рассаживаются по взаимной симпатии. Управление праздником берет на себя общепризнанный тамада. Очередь для тостов идет в заученной последовательности — от «большого» начальника — к рядовому сотруднику, отличившемуся трудовыми успехами. Находятся желающие прочесть авторские стихи или эпиграммы, спеть популярный шлягер. Короче, царит неподдельная дружеская атмосфера.

Но вот ваша организация достигла более внушительных размеров — в ней 150—200 человек. Народ за столами кучкуется по признаку принадлежности к конкретной клинике или отделу. В каждом секторе свой «заводила» и речи для узкого круга. Обычно планируется самодеятельность — по номеру от каждого производственного участка. Если выступления начнутся после 2—3-й рюмки и не затянутся, все пройдет при повышенном внимании. Если же кто-то будет петь или декламировать за обозначенным приделом подпития, аудитория рассредоточится, возникнут локальные группировки, заготовленное выстраданное творчество останется невостребованным.

Возможно, периодически кто-то захочет пробиться к микрофону, чтобы сказать слова, адресованные всем. В первые 30—40 минут застолья ораторов слушают, а после принятия присутствующими 4—5 доз выступающие никому не интересны и, не замечая того, бубнят что-то себе под нос. При звуках ритмичной мелодии почти все вскакивают с мест и бросаются в общий круг выразить прилив бурной энергии.

Фирмы-гиганты (700—800 человек) проводят корпоративные мероприятия иначе. Большой зал разбивается на зоны: отдельные столы для руководителей, для каждой клиники и подразделения. Праздник начинается с приветствия президента, затем называют передовиков и вручают им подарки. Далее коллектив каждого подразделения занят собой. На сцене появляется ангажированный ведущий и объявляет номера в исполнении приглашенных артистов: плохих и неизвестных или хороших и популярных, что зависит от вкусов организаторов вечера и щедрости владельца бизнеса.

«Императивная» культура

По духу своему противоположна демократии, поскольку является логическим продолжением авторитарного стиля руководства. Все проблемы решаются на самом «верху», а затем в механизм управления трудовыми ресурсами включается пресловутая и излюбленная властями предержащими «вертикаль». Предложения, разработки, инновации приобретают повелительное наклонение, подлежат неукоснительному исполнению. Обсуждения и критика не поощряются и, более того, преследуются как проявления антикорпоративности.

«Императивную» культуру насаждают специфические личности. Жажда власти, комплекс непогрешимости и осознание безнаказанности — вот перечень доминирующих черт их характера. Даже информацию о предстоящем коллективном празднике авторитарный начальник лишает оттенков дружелюбия и равенства, облекая в форму жесткого по стилю приказа. В одной фирме на доске объявлений и в Интранете читаем:
«Приказ о перенесении выходного дня».
«Приказ» — далее дата издания документа.
«Приказываю» — далее информация о режиме работы клиник по четырем пунктам, каждый из которых содержит слово «установить».
«Контроль за исполнением приказа оставляю за собой».

Как вам нравится такое проявление военизированного духа корпоративности? Впечатление, будто генеральное лицо вошло в роль пневматического молота — еще удар, еще удар.

«Селективная» культура

Характерна для нездоровых управляемых систем. Основной ее признак — начальство разделяет членов коллектива по тем или иным признакам: «свой-чужой», «полезный-ненужный», «удобный-неудобный в работе», «знает больше или меньше руководителя», «хвалит руководство или критикует», «подчиняется беспрекословно или любит поспорить», «выполняет — не выполняет финансовые планы» и т. д.

В результате такой субъективной селекции сотрудников в организации образуется неформальная иерархия. Угодные и поощряемые приближены к верхам. (Прежде всего это менеджеры.) Их чаще поощряют, ставят в пример другим, с их мнением считаются. Неугодные и порицаемые отодвигаются на периферию.
Чем отчетливее и длительнее проявляет себя «селективная» корпоративная культура, тем резче разделяется коллектив на принимаемых и отвергаемых сотрудников. Естественно, люди реагируют на отношение к себе со стороны руководства. У принимаемых появляется стимул сохранить свою позицию, отведенную им в неформальной иерархии. Для этого надо всеми силами показывать лояльность, соглашаться со всеми решениями «верхов» и, что опаснее всего в коллективе, негативно относиться к тем, кто неугоден начальству. В итоге происходит окончательная деформация человеческих отношений.

Отвергаемые начальством сотрудники тихонечко «кучкуются», ропщут, проявляют недовольство компанией (клиникой, фирмой), культивируют центробежные умонастроения, то есть готовность сменить место работы.

Как правило, инициаторы «селективной» корпоративной культуры недооценивают ее негативные следствия. Ведь их окружают те, кто импонирует, демонстрирует уважение и преданность. Принятые сотрудники как бы экранируют воздействие на руководство непринятых членов коллектива.

В укоренившейся «селективной» культуре до совершенства доведена символика принятия-непринятия сотрудника начальством. Символика реагирует на вашу лояльность, точнее на то, как представляет ее себе руководство. Вы должны соглашаться с политикой и мнениями «верхов» даже по второстепенным вопросам.
В противном случае вас отвергают, при этом во внимание не принимаются ни ваш опыт, ни искреннее желание помочь делу, ни владение ситуацией.

Символика «принятия-непринятия» сотрудника реагирует только на признак «свой-чужой».

«Вы — нужный человек, мы вами довольны». Такой «message» начальник посылает подчиненному при помощи крепкого рукопожатия, встречаясь глазами, широко улыбаясь, приветливо кивая головой.

«Вы — некоторое препятствие в нашем деле, примите к сведению наше мнение и быстрее исправляйтесь». Приветствие: легкое пожатие руки или кивок головой на расстоянии с видом глубокой сосредоточенности на чем-то важном; беглое скольжение глазами по вашему лицу; взгляд на вас не фиксируется, когда вы вступаете в полемику или высказываетесь по существу; улыбка в ваш адрес едва приметная и неоднозначная: то ли вам адресована, то ли выражает состояние духа начальника сегодня. Короче, вам дают понять, что вашим поведением или высказанным на прошлом совещании мнением недовольны, пора бы вам сделать вывод: «вы с нами или против нас?» «Вы решительно отвергнуты, и в вас больше не нуждаются». Сигнальная система передает вам: будьте довольны тем, что вас еще терпят и пока не предложили уволиться, хотя это вполне возможно. Вас в упор не замечают, обходят стороной, перестали приглашать на все совещания, а если вы присутствуете, будете лишены слова. Вздумаете вставить хотя бы реплику, вас тут же осадят грубым окриком.

Культура «соперничества»

Соперничество — форма производственных отношений, в основе которой эгоистическая мотивация, стремление отдельного сотрудника или подразделения получить признание начальства за особые достижения или лояльность, принижая при этом достоинства других сослуживцев.

Такая форма отношений возникает в управляемых системах, где имеют место нарушения функциональных, иерархических и нравственных отношений. Соперничество в коллективе открыто или негласно поддерживается авторитарным, склонным к фаворитизму и самовлюбленным лидером. Он возбуждается, наблюдая столкновения соперников. Он считает это проявлением энтузиазма, возвышенного рвения во благо производства. На самом же деле соперничество деструктивно влияет на управляемую систему. Оно обычно сопровождается завистью к успехам коллег, нежеланием перенимать их опыт, обмениваться мнениями. Соперники почти не взаимодействуют напрямую, между ними ослаблены производственные коммуникации. Руководители соперничающих подразделений сдержанно или плохо отзываются о профессиональных достоинствах друг друга. Какой-либо из сторон удается ближе пристроиться к начальству и пользоваться его покровительством — чаще получать поощрения, легче «пробивать» оклады для сотрудников. Допущенный «ближе к телу» основного начальника руководитель соперничающей группы обычно покладист, угодлив, любезен, хотя и менее профессионален.

В дисфункциональных управляемых системах соперничество подменяет соревновательность и направляется руководителями на достижение личных целей, что приводит к деформации корпоративной культуры. Например, докторов провоцируют состязаться во имя достижения все более высоких показателей выработки, при этом ослаблен контроль за качеством лечения. Успешных работников поощряют, отстающих порицают. Такой подход к использованию человеческих ресурсов приводит к деструктивным явлениям: расколу коллективов, снижению качества работы, поскольку все больше зарабатывать и при этом постоянно улучшать или хотя бы выдерживать качество на достигнутом уровне невозможно.

Культура «взаимных обвинений»

Основной признак — недовольство сотрудников друг другом. Руководство винит за недостатки в работе производителей услуг (в нашем случае врачи, ассистенты, администраторы), а члены коллектива — руководителей; врачи недовольны работой ассистентов; ассистенты считают, что старшие коллеги их не ценят, не уважают, не поощряют за хорошую работу.

Естественно, никто не прописывал и не пропагандирует культуру «взаимных обвинений». Она является своеобразным «выхлопным клапаном» — недостатки управляемой системы приводят к накоплению и выходу негативных эмоций; в то же время отсутствует рациональный подход к их преодолению общими усилиями.
Например, типичны претензии владельца бизнеса и начальства в адрес докторов: после консультации не все пациенты остаются на лечение; большинство оставшихся в клинике не выполняют весь рекомендуемый план лечения по вине докторов. Логика докторов типично такая: мало первичных пациентов, потому что плохая или недостаточная реклама; низок процент оставшихся на лечение после консультации, потому что высоки цены.

Администраторам ставят в вину то, что они не справляются с привлечением первичных пациентов на консультацию.

В свою очередь, администраторы говорят, что им мало платят. По данным учебного центра консультационной группы «Старлинг» (Москва), лишь 10—20 % врачей и 5—10 % сотрудниц регистратуры способны показывать действительно высокие результаты, не требуя при этом от руководителя приложения управленческих усилий.

Причины, вызывающие взаимные недовольства, обычно связаны с издержками стратегического и организационного менеджмента. Типичный вариант «неписаной» и в то же время регрессивной корпоративной культуры — перенос ответственности за результаты своего труда. Большинство членов коллектива считает, что низкие экономические показатели обусловлены неправильными действиями «плохого» руководителя, неплатежеспособностью клиентов, безответственностью пациентов по отношению к своему здоровью.

В свою очередь, руководители клиники переносят ответственность на правительство, тяжелые экономические условия, непостоянство требований налоговой инспекции и многозначность законов. При этом обычно игнорируются позитивные исключения: в стоматологическом бизнесе есть процветающие лидеры.

«Перенос ответственности» всего лишь иррациональный способ ухода от действительности и личной ответственности.

Культура «принудительной лояльности»

Ее проповедники рассуждают категорично: «О фирме, в которой работаешь, нельзя говорить плохо». Этот нравственный императив весьма люб владельцам бизнеса и руководителям, которые не могут умом и талантами добиться порядка и благоприятного психологического климата в своей вотчине. И тогда в ход идут «корпоративные» девизы «Не выносить сор из избы!», «Безоговорочно принимай идеологию правящей верхушки!».

Однако, как гласит английская поговорка, ты можешь отвести лошадь на водопой, но пить ее не заставишь.

Наблюдения показывают: чем ущербнее корпоративная культура в организации, тем усерднее ее руководители насаждают принцип «молчаливого принятия беспорядков» и тем чаще люди высказывают свои недовольства на стороне.

Конечно, сослуживцы должны понимать, что негативные отзывы вредят имиджу фирмы, с которой они разделяют судьбу. Но правильно ли избрана мера пресечения дурной славы?

Время от времени надо изучать умонастроения сотрудников, делать выводы и предлагать программы, направленные на устранение недостатков, препятствующих творчеству, улучшению условий труда, налаживанию деловой и дружественной атмосферы в коллективе.

Руководствуйтесь такими соображениями:

  • Лучше, если люди скажут о наболевшем в открытой и демократичной форме, нежели будут роптать по углам и отводить душу в разговорах о работе с посторонними. Негативные эмоции сотрудников должны находить выход в заданном вами направлении.
  • Лучше убедить сотрудников не выдавать личные обиды за объективные факты, чем запрещать им высказываться о своей работе вообще. Рот правде не заткнешь.
  • Лучше искоренять все, что мешает людям думать о фирме хорошо, чем прессинговать их сознание.

Иллюзорная лояльность сотрудников — утешение для неуверенных в себе руководителей.

Культура «У нас все о’кей»

Характерна для малых, средних и даже некоторых больших клиник. Сотрудники считают, что существующие традиции и порядки не подлежат изменениям. Аргумент прост: «Мы так работали всегда». Тут уместно привести английскую поговорку: обычай — наказание для умных и кумир для дураков.

Обычно тон задают два-три неформальных лидера. Они пользуются доверием владельца бизнеса, который плохо представляет себе современный менеджмент и консерватор по натуре. Бывает и так, что хозяин — новатор, а коллектив сопротивляется его полезным начинаниям, потому что отстал в своем развитии. Пробивать прогрессивные формы управления организацией и перестраивать отношения персонала с пациентами в таких условиях очень сложно.

Сопротивление вызывает практически все, что знаменует новое в стоматологии. Врачи не хотят вводить электронную систему сопровождения пациентов в клинике, внедрять правильный подход к гарантиям, осуществлять в полном объеме Обязательное Профессиональное Общение в условиях платного приема. Их трудно заставить вести медицинскую документацию в соответствии с требованиями. Ассистенты не желают активно взаимодействовать с пациентами на приеме, нарушают правила санэпидрежима, перекладывают на докторов часть своих обязанностей (врач сам себя экипирует, сам направляет свет лампы, меняет боры, демонстрирует фотоальбом с образцами ортопедических конструкций и т. д.). Администраторы предпочитают работать в режиме «регистратора» и не осваивают режимы «информатора» и «бизнес-единицы».
Убеждение «у нас все хорошо» объединяет коллектив, и потому мы считаем это признаком корпоративной культуры. Сослуживцы легко и быстро занимают круговую оборону, когда имеют дело с носителями прогрессивных идей. Скептически воспринимают нового главного врача, настроенного постепенно осуществить перестройку. Дружно критикуют достойные внимания публикации в научно-практических журналах. Не в состоянии оценить должным образом предложенный им психологический тренинг. Если что-то и усваивается, то, как правило, простенькие рекомендации и примеры из практики. Полезные знания, требующие усилий для реализации в повседневной работе, встречаются в штыки.

Кто-то мыслящий здраво предлагает: «Давайте приобретем для клиники стоматологический микроскоп». В ответ раздаются дружные голоса: «Мы умеем хорошо работать без микроскопа». Владелец бизнеса идет на затраты и покупает набор анимационных сюжетов, которые дают пациентам наглядное представление о предлагаемых технологиях лечения, но доктора «забывают» их использовать в ходе консультаций или жалуются на нехватку времени. Каждая стоматологическая установка снабжена внутриротовой видеокамерой — какое прекрасное новшество! Используй для повышения качества лечения и завоевания доверия пациента. Как ни странно, далеко не все стоматологи хотят протянуть руку к достижению мировой стоматологии…

Тем более никакого энтузиазма у сотрудников не вызывают предложения внедрить новые методы контроля за качеством лечения и медицинского сервиса, систему гарантий, охватывающую различные аспекты взаимодействия с пациентами от входа до выхода.

«У нас все о’кей» — это ярчайшая форма проявления реакционного недомыслия.

«Демагогическая» культура

В «лучших» традициях совковости «демагогическая» корпоративная культура выдает желаемое за действительное. В сознании некритически мыслящих сотрудников она формирует иллюзорно-виртуальную картину благополучия. Демагогию, однако, распознать нетрудно. На словах (в девизах, лозунгах и в речах руководителей) утверждается одно, а на деле сослуживцы и клиенты видят другое.

В печатных изданиях, на страницах буклетов, в Интернете и Интранете приветствуются и восхваляются прогрессивные проявления корпоративной культуры. Коллектив клиники называется командой единомышленников. Утверждается наличие творческой обстановки.

Прописаны стандарты требований, предъявляемых к персоналу. Приводятся факты, подтверждающие лояльность сотрудников.

В действительности все не совсем так или совсем не так. «Команда единомышленников» оказывается всего лишь совокупностью специалистов, владеющих технологиями и работающих в одном месте. Творческая обстановка уничтожена авторитарным стилем руководства. Стандарты требований никто не читает либо они соблюдаются избирательно, а их выполнение не контролируется должным образом. Лояльность сотрудников определяется сомнительными показателями, например согласием с мнением «верхов», отсутствием намерения покинуть клинику.

Чем претенциознее корпоративная культура, тем обычно меньше находим доказательств ее прогрессивности.

«Разъединяющая» культура

Ее так же можно назвать «конфликтогенной». Таковая возникает под влиянием самых разных факторов: не соблюдается единство потребностей субъектов коммерции (владелец бизнеса, работники, клиент); не действуют нравственные принципы и этические правила; руководители делят сотрудников по признаку лояльности на «своих» и «чужих»; менеджеры противопоставлены контактному персоналу; контроль за исполнением должностных обязанностей, функций, инструкций и алгоритмов осуществляется необъективно или контрольным акциям не предшествует профессиональная подготовка персонала; в управляемой системе процветают авторитарный стиль руководства, фаворитизм, доносы, состязательность; провоцируется образование противоборствующих группировок и т. д. и т. п.

В конфликтогенной корпоративной культуре доминируют собственнические интересы сотрудников. Многие рассчитывают на получение личных выгод от инноваций. Руководители не стремятся компенсировать работникам их личные потери, возникающие вследствие изменений, полезных для организации в целом.

В «разъединяющей» культуре нет привлекательных героев, легенд и традиций. Она не рождает нравственных авторитетов. Она уничтожает и изгоняет тех, кого можно было бы считать совестью коллектива.

Тяжелейшая форма «разъединяющей» культуры — так называемый корпоративный каннибализм.

Корпоративный каннибализм — это деструктивная форма взаимных отношений, утвердившихся в коллективе, которая проявляется в стремлении устранить, подставить, «съесть», подсидеть друг друга. Характеризуется наличием постоянно враждующих группировок, открытыми выпадами сотрудников друг против друга как в вертикальной, так и в горизонтальной системах отношений в организации.

Достигнув разрушительной стадии «корпоративного каннибализма», организация обречена на самоуничтожение.

Литература

Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника под ключ. — СПб., 2009. — 1008 с.
Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том II. Персонал — команда. — СПб., 2013.— 420 с.
Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VI. Врач, ребенок, родитель. — СПб., 2013. — 512 с.
Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII. Сервис — детям. — СПб., 2012. — 200 с.

 

comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Гарантии — норма в стоматологии
07 июля 2010
2827
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-кор Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Гарантии — норма в стоматологии. Часть 2-я
08 августа 2010
4437
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Честный стоматолог: быть или казаться
09 сентября 2010
2278
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, член-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...