Мало пациентов в клинике — хороший повод пересмотра конкурентных преимуществ
А. А. Кураскуа
к. м. н., стоматолог, директор компании «Северная синица» (Санкт-Петербург)
Е. А. Субботина
Компания «Северная синица» (Санкт-Петербург)
Нарастающая конкуренция среди лечебных организаций — хороший повод для проверки качества менеджмента многих стоматологических клиник. От адекватных реакций персонала на постоянно нарастающие требования к стоматологическим услугам со стороны пациентов будет зависеть успех каждого лечебного учреждения. Чтобы выдержать конкуренцию, многим клиникам приходится проводить следующие вынужденные мероприятия, которые можно оценить как «симптомы опасности» в их деятельности:
1. Отказ от покупок новых технологий, материалов.
2. «Замораживание» программ обучения персонала.
3. Позиция ожидания персоналом прежней стабильности от разработанных в прошлые годы правил работы с пациентами.
-
Копирование руководителем действий конкурентов без учета готовности персонала клиники к такому копированию.
-
Сокращение штата медицинского персонала.
-
Снижение цены на лечебные услуги.
-
Снижение заработной платы персонала
Эти симптомы можно предотвратить или снизить их негативные проявления, если персонал клиники своевременно переосмыслит понятия «наши конкурентные преимущества», «успешная консультация первичного пациента», «сервис», «культура работы с пациентами», «обоснованная стоимость услуги», «гарантии», «качество стоматологической услуги». В каждой клинике есть свои базовые ценности: материальное оснащение, качество лечения, профессиональный коллектив, сервис и культура работы персонала. От того, как эти ценности развиты и какие из них преобладают в клинике, зависит ее успех.
При определении приоритетных конкурентных преимуществ клиники необходимо учитывать, что стоматологические услуги отличаются от всех других бытовых услуг тем, что любая медицинская услуга затрагивает самую важную ценность пациента — его здоровье. Пациент, соглашаясь на лечение, как бы «примеряет» свою ценность (здоровье) к основным ценностям клиники. Конечно, пациент до получения стоматологической услуги не может оценить ее качество и технологические возможности клиники. Но он может оценить будущую пользу своему здоровью на презентации услуги и культуру работы персонала. Пациент, в первую очередь, остается на лечении в той клинике, где он почувствовал от медицинского персонала заботу о своем здоровье, почувствовал душевный уют и доверие к врачу. Культура общения и работы врача, демонстрация им эмпатии, заботы о здоровье пациента, персональная ответственность характеризуют его как личность. Эти нравственные ориентиры в поведении врача пациенту легче познать, чем разобраться в предлагаемых «эксклюзивных» лечебных технологиях, которые всегда отдают определенным душком «коммерческой заинтересованности» врача. Некоторые руководители до сих пор рекламируют свои клиники через «технологии ХХI века» и тем самым загоняют свой персонал в технологический тупик. При этом у персонала формируется мнение, что без постоянного обновления оборудования и материалов у клиники нет конкурентных преимуществ и нет перспективы в заработке, в профессиональном росте. Пациенту увидеть технологическую разницу между клиниками очень трудно или даже невозможно. В то же время, оценивая культуру общения, интеллектуальный уровень врача, пациент доверяет предлагаемой лечебной технологии. Уметь качественно лечить и уметь компетентно демонстрировать это качество пациентам — две разные, но взаимосвязанные составляющие одного процесса — оказания стоматологической услуги. Культура общения и работы персонала с пациентами становится важным конкурентным преимуществом клиники.
При нарастающей конкуренции между клиниками главной задачей для руководителя становится сохранение рентабельности клиники, которая напрямую будет зависеть от его умения работать с персоналом, а персонала — работать с пациентами на новом организационном и интеллектуальном уровне. Особое внимание при этом необходимо уделить работе врачей на этапе консультации пациентов. Для любого врача на этапе проведения консультации очень важно, чтобы в него поверил пациент и остался лечиться. Каждому врачу необходимо определить конкретные пути (схемы) оптимальной работы с первичными пациентами. В настоящее время существует много интересных, продуктивных схем работы стоматолога с пациентами. Но они могут быть реализованы только в том случае, если врач поймет их практическую пользу. Руководитель клиники, для которого актуальны данные программы работы врача с пациентами, вначале должен разобраться с готовностью персонала к такой работе. Для этого сотрудникам можно предложить первый, тестовый уровень мероприятий. Врачи должны будут провести два несложных мероприятия, которые позволят им о многом задуматься и выработать свои эффективные приемы успешной консультации пациентов. Первое: собрать и изучить отзывы пациентов, прошедших консультацию и лечение в клинике. Эти отзывы, как в зеркале, отразят работу врачей и другого персонала. По полученным отзывам необходимо беспристрастно сделать выводы и наметить конкретные пути их реализации. Второе: врачам клиники нужно «влезть» в образ пациента. Для этого им необходимо «инкогнито» записаться на консультацию к своим коллегам в другие, более успешные клиники своего города, района, области или, бывая в командировках в других городах, посетить лучшие стоматологические клиники. Врачу необходимо пройти путь пациента. Этот путь многим врачам неизвестен, и эта неизвестность создает у них порой ложное представление о качестве своей работы, о проведенной консультации. Поводом для консультации «врача-инкогнито» в другой клинике может послужить легенда: желание отбелить зубы или оценить состояние имеющихся пломб, протезов и т. д. Врачу периодически необходимо почувствовать себя пациентом, на себе ощутить процесс консультации и умение коллег внятно объяснить суть предстоящего лечения, стоимость, гарантии, понять суть документов, которые пациенту необходимо подписать перед лечением. Способность врача озадачиться проблемами пациентов — это хорошее свойство, которое помогает ему поддерживать профессиональную форму. При этом эксперименте необходимо соблюсти одно важное условие: «врач-инкогнито» должен сам оплатить консультацию. В этом случае он более остро почувствует качество проведенной консультации коллегами другой клиники, оценит обоснованность ее стоимости. Это всегда плодотворная трата денег и времени. Последующие качественные изменений в своей работе врач может провести самостоятельно или совместно с другими врачами.
У творческого врача после изучения отзывов пациентов о его работе и «тайных» посещений консультаций коллег возникает хорошая мотивация изменений в работе с пациентами. Такой врач обязательно увидит, что есть другие формы презентации лечебных услуг по одним и тем же заболеваниям, другие формы выстраивания отношений с пациентами. При таком сравнении врачу легче выявить свои достоинства и недостатки, выработать более продуктивные формы работы с пациентами, определить свои конкурентные преимущества. Главное в этой работе не копировать вслепую «удачные» консультации других врачей. Копирование чужих приемов в работе врача — это всегда заблуждение или временный успех, так как не бывает одинаковых пациентов, а стандартные фразы не всегда бывают уместны. После такой коллективной работы руководителю и сотрудникам необходимо будет выработать правильную основную схему общения с пациентами, которая в дальнейшем будет «обрастать» индивидуальными приемами каждого отдельного врача, подчеркивать его профессионализм и культуру. Эти первые простые упражнения для врача помогут ему реально почувствовать соотношение «что я могу и чего мне хочется добиться». Желание сотрудника больше зарабатывать, в первую очередь, должно быть выстроено на конкретных приемах собственного совершенства и только потом на возможных дополнительных поощрениях руководителя клиники.
Немаловажно, чтобы в этих упражнениях принял участие руководитель клиники, который тоже должен пройти через этот путь. Требовать от персонала более высокого культурного уровня общения с пациентами может только тот руководитель, который так же требователен к себе в общении с сотрудниками и с пациентами.
Таким образом, переключение медицинского персонала на новое качество взаимоотношения с пациентами является одним из ключевых процессов в адаптации клиники при нарастающей конкуренции. В то же время освободить медицинский персонал из плена мнения «технологического превосходства», коллективной инертности, от старых стереотипов работы с пациентами порой одному руководителю не под силу. Опыт показывает, что между определившимися конкурентными преимуществами (ценностями) врача, клиники и практикой их внедрения лежит большая пропасть. Она преодолевается только через обучение (тренинги) персонала, через продуманный, постоянный контроль руководителя за реализацией сотрудниками в работе обозначенных ценностей. Повышение культуры общения персонала с пациентами — процесс трудный и необходимый. Это задача руководителя и его команды, задача, для решения которой иногда необходимо пригласить других специалистов для реформирования корпоративной культуры. В последнее время некоторые клиники с помощью приглашенных специалистов (менеджеров-консультантов, психологов, врачей-лидеров) уже скорректировали свои основные ценности в работе с пациентами, и их адаптация к постоянным изменениям в эволюции клиники стала более адекватной.
Нарастающая конкуренция не уменьшит число пациентов с кариесом зубов и его осложнениями. Пациенты все равно будут нуждаться в стоматологических услугах.
Только они будут лечиться у врача, который сможет им объяснить логику предлагаемого лечения, обоснованную стоимость, который всегда отзывчив и честен в отношениях с пациентами. Чем выше качество лечебных услуг и лучше реализуется культура работы персонала, тем дольше клиника позиционируется в сознании пациента как профессиональная, надежная. От своевременного определения приоритетных конкурентных преимуществ и успеха их реализации персоналом зависит «срок годности» всей клиники.