Оплата труда персонала и качество стоматологического лечения. Часть 3-я (начало в № 6 (138), 2015)

В. В. Бойко

д. пс. н., профессор, заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ, академик международной БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, председатель секции СтАР «Психология в стоматологии»

А. А. Кураскуа

к. м. н., стоматолог-хирург, имплантолог, генеральный директор компании «Северная Синица»

В. В. Садовский

к. м. н., врач-стоматолог, президент СтАР, генеральный директор НИИАМС

Принцип оплаты труда сотрудников в коммерческой стоматологии имеет различные подходы и может строиться на логике рынка в сфере привлечения сотрудников, стереотипах деятельности советского предприятий, подражании конкурентам в оплате работы персонала или на гибком подходе к проблеме с учетом ситуации и периодов развития коммерческого предприятия.

Наряду с такими ошибками формирования оплаты труда, как существование окладов и ставок, ориентация в оплате труда на «средние показатели в городе», управление оплатой в зависимости от выручки, существует следующая ошибка — премии за выполнение и перевыполнение финансового плана.

На определенном этапе развития менеджмента в некоторых клиниках принимается решение поощрять коллектив за достигнуты показатели, которые предварительно планируются на полгода, на год вперед. Главный врач имеет право распределить премиальную сумму с учетом вклада каждого конкретного сотрудника (кроме врачей, получающих процент с выручки). Некоторое время тому назад такая система поощрения в клинике отсутствовала и воспринимается менеджерами как шаг вперед в направлении «демократизации» распределения прибыли и как эффективное средство стимулирования персонала. Сами работники поначалу рады новшеству и оценивают его как благо, как жест справедливости. Но те, кто поумнее, понимают, что на самом деле происходит возврат к совку, да еще с существенным обременением.

Прежде всего обратим внимание на «механизм» планирования финансовых показателей клиники. В соответствии с «лучшими» традициями совка план на каждый новый год повышается по сравнению с предыдущим. Раз коллектив смог увеличить прежнюю выработку, значит, одолеет и новый рубеж.

Правда, передовая теория бизнеса проповедуют иное: ставка заработной платы и способ ее начисления — это бизнес-операция, связанная с редактированием прейскуранта услуг.

Проще говоря, растут цены на услуги — должна расти в определенной пропорции зарплата.

У владельца бизнеса с совковой ментальностью цели иные — надо расширять производство. Следовательно, надо заставить работников любым способом повысить выработку.

За прошлый год клиника с большим напряжением выполнила план. Обычно ценой огромных усилий со стороны врачей, ассистентов, администраторов. При этом преследовали многие организационные неполадки. Все преодолено. Молодцы! Теперь — в качестве своеобразного поощрения — новый, более высокий финансовый план.

«Я за год выложилась до предела. Живу в пятистах метрах от клиники, но после смены останавливаю и оплачиваю попутку, потому что нет сил дойти домой, — рассказывает знакомый стоматолог. — Теперь мне дали еще более высокий план. Выходит, врежу самой себе. Мое здоровье, психологическое состояние никого не интересует».

Комментарии излишни. Руководство может радоваться финансовым результатам.

В-пятых, оплата в зависимости от медицинского стажа или времени работы в клинике.

При социализме цель была в том, чтобы привязать человека к месту работы, поощряя надбавками за «оседлость». Но такая система стимулирования не отражает профессиональные достоинства работника. Нередки случаи, которые известны любому здравомыслящему управленцу: большой стаж не коррелирует с успешностью сотрудников, а порой сопутствует профессиональной деформации. Вот почему трудно перестроить на коммерческий лад стиль работы медицинских сотрудников, сформировавшихся в госбюджетной поликлинике. Мерилом ценности доктора в условиях конкуренции является вовсе не стаж работы, а его потребительская стоимость, то есть спрос у пациентов. Для администратора важно овладеть информацией, уметь привлечь клиента и удержать в клинике, быть соучастником продаж. Ассистент ценится в зависимости от активности участия в процессе лечения и взаимодействия с пациентами. В таком случае почему при начислении зарплаты и присвоении «внутренних» категорий учитывается производственный стаж? Причин, как нам кажется, две: дань совковой традиции и неумение или нежелание измерять профессионализм персонала адекватными методами.
Нередки случаи, которые известны любому здравомыслящему управленцу: большой стаж не коррелирует с успешностью сотрудников, а порой сопутствует профессиональной деформации
 Вспоминается такая ситуация. В одной стоматологической фирме зарплата работников начислялась в зависимости от стажа работы. «Ветераны» кое-что «выигрывали», а молодежь возмущалась: «Мы выполняем одни и те же обязанности, мы больше соответствуем имиджу, ожидаемому пациентами, а получаем меньше». Таким образом, система оплаты в зависимости от стажа работы стала конфликтогенным фактором в подразделении. Подобного не случилось бы, если бы менеджмент ввел объективные оценки выполнения обязанностей и стандартов обслуживания. Конечно, для этого надо постараться: выписать обязанности, стандарты; периодически проводить наблюдения и перекрестные опросы персонала об эффективности работы коллег; получать обратную связь от пациентов. Все это — предмет заботы внутреннего маркетинга.

Еще одно свидетельство возврата к прошлому: в некоторых клиниках сначала решительно отказываются от доплат за стаж (что правильно), а спустя некоторое время вводят их. Традиция сильнее здравого смысла.

В российских коммерческих предприятиях не приживаются формы оплаты труда, известные в мире. Так, японский менеджмент основан на системе пожизненного найма и «зарплаты по старшинству». Японец поступает в фирму на низшую должность и с течением времени продвигается наверх. Он не опасается увольнения и знает, что со временем займет соответствующую позицию. «Зарплата по старшинству» предусматривает, что оплата труда работника тесным образом связана с его опытом и жизненными пиками. Японец женится — его доход резко увеличивается. Затем работник заводит детей, покупает жилье, и фирма соответствующим образом увеличивает оплату труда. Впрочем, эта система имеет и свои минусы. Талантливый молодой человек не имеет возможности раскрыться. Руководителем почти невозможно стать до 35 лет. Отсутствие стимулов проявлять инициативу серьезным образом тормозит японскую экономику. Как видим, в мире нет совершенства.

Литература:

1. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 1. Клиника — под ключ. — 2009, 1080 с.

2. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VI. Врач, ребенок, родитель. — 2014, 512 с.

3. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII. Сервис — детям. — 2013, 200 с.

4. Бойко В. В., Садовский В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VIII. Бизнес-мышление и развивающаяся клиника. — 2015, 408 с.

comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Гарантии — норма в стоматологии
07 июля 2010
2329
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-кор Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Гарантии — норма в стоматологии. Часть 2-я
08 августа 2010
3928
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Честный стоматолог: быть или казаться
09 сентября 2010
1985
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, член-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...