Программы обучения и развития персонала стоматологической клиники

(Продолжение, начало в № 8 (92), 2011 г.; № 12—1 (96—97), 2011—2012 гг.; № 4 (100), 2012 г.; № 6 (102) 2012; № 7 (103) 2012)

Итак, вопрос номер один — «Кого учить?» Ни для кого не секрет, что есть огромное количество клиник, в которых проводится только обучение врачей быстро меняющимся технологиям и методикам. Это хорошо, но для того, чтобы ответить на вопрос, на какие группы персонала будет направлено обучение, прежде всего, нужно понять ответ на другой вопрос: «Каковы стратегические бизнес-цели компании?» Недавно я получил предложение по дистанционному консалтингу. Вот вопросы, которые больше всего волнуют руководителя стоматологической клиники:

  1. Как организовать работу по привлечению первичных пациентов (акции, раздача листовок, актуальность этого)?
  2. Решение вопроса по дефициту кадров, как привлечь врачей (привлечь %, при­влечь % от выручки, установить план, установить % от плана?).
  3. Как правильно организовать рекламную акцию (телереклама, радио, газеты, баннеры, листовки)? Какая она должна быть, локальная, то есть охватить район, где расположена клиника, или распространяться на более широкую аудиторию.
  4. Организация внутренней работы клиники, на чем следует заострить внимание, чтобы не упустить главное.

Для того чтобы ответить на первый вопрос, прежде всего, нужно ответить на вопрос: «А нужно ли привлекать первичных пациентов?» Какие средства вам придется затратить на привлечение и окупят ли они себя? Чтобы было понятнее с практической точки зрения, давайте рассмотрим конкретную стоматологическую клинику (назовем ее «Стоматология»). В числе стратегических целей клиники «Стоматология» — стать лидером по оказанию стоматологических услуг в своем сегменте, сохранить высокое качество стоматологических услуг, повысить рентабельность стоматологического бизнеса. Ответьте себе на вопрос: сколько руководителей клиник в нашей стране ставит перед собой такие задачи? Исходя из своего видения целей и ресурсов для их достижения руководство делает ставку в выполнении этих целей на врачей и обучение их новым технологиям и работе с новыми материалами. Зачем? Безусловно, в данной ситуации полностью удовлетворяются потребности врача в самосовершенствовании и профессиональном развитии. Какие потребности бизнеса вы удовлетворяете через данные виды обучения? Я прекрасно понимаю, какие потребности бизнеса удовлетворяю я, как руководитель. В нашу клинику ежемесячно входит более ста первичных пациентов (а кого вы считаете первичным пациентом — вопрос очень спорный), из которых 51 % пациентов — по рекомендации в клинику, 34 % пациентов — по рекомендации к доктору и только 15 % пациентов приходят в клинику по другим источникам информации. Каким? Клиника выделяет на рекламный бюджет (хорошая вывеска, интернет-сайт) ограниченное количество средств. Зачем их тратить? Великолепно работающий «сарафанный маркетинг» обеспечивает загрузку рабочего времени врачей на 85—90 процентов. На какой вопрос я должен ответить, прежде всего? Насколько эффективно используется рабочее время врачей и какие потребности бизнеса я удовлетворяю? Посмотрите на стратегические цели клиники. Могу ли я назвать себя лидером? А по каким критериям я собирался лидировать в своем ценовом сегменте? Если по количеству пациентов по рекомендации и по показателям загрузки времени приема — безусловно да. Говорит ли это о высоком качестве стоматологических услуг и хорошей рентабельности бизнеса? Для этого нам необходимо сделать более объективными понятия «качество» и «хорошая рентабельность». Если у меня эти показатели объективны и находятся на хорошем или удовлетворительном уровне, я инвестирую средства в новые технологии. Например, покупаю дентальный компьютерный томограф. Для чего? Для того чтобы стать лидером по оказанию стоматологических услуг в своем ценовом сегменте. В моем ценовом сегменте работает около 100 клиник Самары, и менее 5 процентов из них имеют в своем оснащении дентальный компьютерный томограф. Могу я назвать себя единственной клиникой, имеющей данное конкурентное преимущество? Нет, но одной из немногих — совершенно точно.

Позволяет ли мне дентальный компьютерный томограф сохранить высокое качество стоматологических услуг для пациента? Не только сохранить, но и повысить! Многие клиники и врачи имеют возможность обследовать пациента более качественно, проводя данный вид обследования. Есть всего два но. Далеко не многие на сегодняшний день делают это на постоянной основе, а самое главное, мало кто имеет возможность делать это в первое посещение, на консультации пациента, ведь у них нет томографа.

Таким образом, мы не только повышаем качество диагностики и можем предложить для пациента гарантированный результат лечения на долгие годы. Мы создаем большие удобства для пациента, экономя его время на лишние поездки, и ускоряем процесс составления плана лечения. Хотя многие врачи составляют финансовый план лечения на первой консультации, я практически никогда этого не делаю.

Какие группы персонала мне необходимо задействовать в обучении для того, чтобы мои инвестиции оправдали себя в короткий промежуток времени? Все! Мне необходимо обучить рентген-лаборантов работе с компьютерным томографом. На это обучение у меня не будет финансовых затрат. Мне необходимо обучение врачей работе с томограммами, грамотному чтению их и правильной интерпретации. Зачем проводить это обучение после того, как я купил компьютерный томограф? Я должен провести его заранее, после того как я определился с моделью аппарата. Мне необходимо провести обучение медицинских менеджеров (администраторов), которые будут эффективно информировать пациента о данной услуге не только по телефону, но и в клинике.

Врач, безусловно, скажет об этом пациенту. Что мы получаем, если пациенту об этом скажет не только врач, но и администратор? Двойное доверие! Мне необходимо обучить этому ассистентов, которые вместе с врачом мотивируют пациента на первичной консультации на выполнение комплексного плана стоматологического лечения.

Вернемся к вопросу, который был задан мне руководителем: как организовать работу по привлечению первичных пациентов (акции, раздача листовок, актуальность этого)? Для того чтобы ответить на этот вопрос, ответьте себе, а нужно ли вам организовывать эту работу? Представьте себе: вы вкладываете деньги в привлечение первичных пациентов, тратите деньги на листовки, рекламу, слышите недовольные реплики врачей о нежелании работать со скидками. А в это время на стойке администратора сидят замечательные миловидные женщины и «хоронят» один телефонный звонок за другим. То же самое они делают и с пациентами, которые «проходят мимо клиники и просто так сюда зашли узнать цены». У меня на семинарах очень часто звучит шутка. Если пациент зашел в клинику и интересуется стоимостью стоматологических услуг, он относится к одной из трех групп. Первое: этот человек имеет стоматологические проблемы и нуждается в стоматологической помощи. Второе: это «тайный покупатель» от конкурентов, который пришел посмотреть качество вашего обслуживания и узнать приблизительные цены. Точные цены в вашей клинике вы и сами не знаете. Третье: это «ненормальный», потому что нормальный человек «просто так» ходит не в стоматологические клиники, а гораздо в более приятные с точки зрения безопасности и комфорта места. В каждой шутке есть доля шутки. Это не я придумал.

Теперь ответим на вопрос: а кто виноват в этих затратах, которые несет клиника на рекламу, листовки и так далее? Руководитель. Из года в год, приглашая людей теперь уже на двухдневный тренинг для администраторов стоматологических клиник, я обращаюсь к организаторам семинаров: «Пожалуйста, пригласите руководителей на обучение вместе с администраторами! Я утверждаю, что целевой аудиторией семинара для администраторов также являются руководители. Ведь основными целями обучения администраторов являются:

  • Профессионально и грамотно с юридической точки зрения построить работу с пациентами.
  • Правильно организовывать работу и прием в клинике в течение дня, обеспечив равномерную загрузку рабочего времени «без окон».
  • Овладеть необходимыми знаниями в стоматологии для информирования пациентов.
  • Овладеть навыками телефонных переговоров с клиентом (информирование о стоимости лечения, запись на прием, запись на контрольный осмотр и другие ситуации).
  • Освоить стандарты профессионального общения с различными типами пациентов.
  • Освоить технику предупреждения и решения конфликтных ситуаций с пациентами.

Теперь давайте представим, что вы отправили своих администраторов на обучение. Профессиональная и грамотная организация работы с юридической точки зрения — это очень хорошо. При этом более 70 процентов стоматологических клиник не имеет достаточной документации для регулирования правоотношений с пациентами. Бедные администраторы! Какими беспомощными они выглядят на этом обучении. Они говорят мне, что они об этом не знали и им никто об этом не говорил. И сразу же после этого — следующий вопрос: как вы думаете, а наш директор это сделает? А я не знаю, я его ни разу не видел. Цель номер два: правильно организовать работу и прием в клинике в течение дня, обеспечив равномерную загрузку времени приема. Как вы проверите, используют ли ваши администраторы методики, полученные на семинаре? Или они просто сказали вам, что обучение было хорошим, но они и так все это знали. Вы разочарованы результатами обучения, бесполезно потраченными средствами, а кто в этом виноват? Цель номер четыре: отработка «шаблонов» телефонных переговоров с пациентами. Из ста администраторов, побывавших на семинаре, семьдесят по-прежнему не спрашивают имя и отчество пациентов при телефонных переговорах по одной причине. Их никто не контролирует, потому что не знает, на основании чего. Теперь ответьте на вопрос: сколько пациентов вы теряете на этапе телефонного звонка, сколько из них уходит из клиники после первого обращения? А теперь ответьте на другой вопрос: сколько часов за последний год вы проводили обучение администраторов и сколько часов — обучение врачей? Вопросов больше, чем ответов. Как выглядят стандарты профессионального общения с пациентами в вашей клинике? Есть ли у вас «Учебная книга администратора»? Написан ли и как соблюдается алгоритм действий администратора в конфликтных ситуациях с пациентами? А теперь ответьте себе на два последних вопроса: «Уделяю ли я должное внимание обучению администраторов и нужно ли мне побывать на этом обучении?» Для того чтобы в дальнейшем контролировать их эффективную работу.

На данном примере я старался ответить не только на вопрос: «Кого учить?», но и на вопрос: «Чему учить?» Исходя из этого все сотрудники стоматологической клиники могут быть разделены на две группы:

  1. Категории сотрудников, нуждающиеся в обязательном сертификационном обучении с нечастой периодичностью.
  2. Категории персонала с быстро устаревающими знаниями и навыками, а также часто меняющимися внешними условиями.

Я считаю, что в первой группе сотрудников находятся администраторы стоматологической клиники и ассистенты врача-стоматолога. Это группы сотрудников, которым не требуется постоянного обновления знаний и навыков. Достаточно провести полноценное базовое обучение и в дальнейшем с определенной периодичностью (не чаще, чем один раз в течение одного-двух лет) проводить поддерживающее обучение. Я не рассматриваю ситуации в случае изменения законодательства, как это произошло в 2012 году, а также ситуации, связанные с быстрым изменением стратегии и задач, стоящих перед организацией. Но на этот случай грамотный руководитель всегда должен иметь «финансовый запас», который позволит провести в течение года одно-два незапланированных в программе обучения мероприятия. Во второй группе сотрудников находятся врачи и руководители стоматологической клиники. И здесь возникает одно но. В практике своей работы я встречал большое количество стоматологических учреждений, которые постоянно обновляют медицинские технологии и материалы. К большому сожалению руководителей этих клиник, это никак не отражается на финансовых результатах клиники. Многие директора клиник и главные врачи находились в ситуации, когда кто-то из врачей, придя в кабинет, с восторгом рассказывал о технологии, которая «супер», которая существенно позволит «улучшить качество лечения» и «принесет много денег». Хотя последнее звучит далеко не всегда или не очень часто. «Мы же врачи, мы же не ради денег!» Вспомните, как часто мы покупали что-то, потому что «этого еще ни у кого нет» или «это уже почти все купили, только у нас нет». И что? А дальше — как в том анекдоте про слабую лошадку, которая просила поставить на нее на ипподроме последние деньги. После того как она отстала от других почти на целый круг, был задан всего один вопрос: «Ну что же ты?» На что был получен замечательный ответ: «Не смогла я просто». Поэтому, отвечая на вопросы «Кого учить?» и «Чему учить?», мы обязательно должны ответить на другие, очень важные вопросы:

  1. Зачем мы будем этому учить?
  2. Что мы хотим получить в результате обучения?
  3. Почему мы будем сначала учить сотрудников этому, а уже потом другому? Как это отразится на эффективности работы нашей стоматологической клиники?

Ни для кого не секрет, что полноценно действующая система включает в себя пять связанных процессов.

  1. Обучение.
  2. Четкое определение того, чему мы учим и зачем мы этому учим.
  3. Внедрение сотрудником результатов обучения в практическую деятельность.
  4. Оценка результатов обучения.
  5. Вознаграждение (или наоборот).

Я никогда не понимал, как я смогу оценивать результаты своего собственного обучения при внедрении новой технологии, с которой я никогда не работал, кроме финансовых и временных показателей. Многие могут удивиться или возмутиться: «А как же показатели качества лечения?» На это у меня есть два встречных вопроса: «Как я могу оценивать процент успеха своего лечения с помощью данной технологии в сравнении с теми, кто мне об этом рассказывал?» Во-первых, они работают данной технологией давно, а я только начинаю. Во-вторых, как я могу проверить достоверность предоставленной ими информации? Второй вопрос: «Часто ли вы бываете на семинарах, где люди показывают ошибки своей практической деятельности?» Ни для кого не секрет, что большое количество семинаров организовано компаниями, прямо заинтересованными в продвижении определенной линейки продуктов и технологий. Можно ли говорить о стопроцентной достоверности информации в рамках этих программ? Ведь каждый лектор в рамках семинара доносит до вас его вариацию суждения, которую вам в последующем предстоит проверить на практике.

Поэтому мы должны дать четкое определение тому, чему мы учимся и зачем мы этому учимся. Ведь, только имея четкое определение, мы сможем в последующем провести полноценную оценку результатов обучения в краткосрочный и долгосрочный периоды.

Выводы. Политика стоматологической клиники в области обучения является очень важным делом. Для того чтобы четко ответить на вопросы, кого и чему учить, что планировать в первую очередь, а что можно оставить на потом, нужно ответить на самый важный вопрос. Что в ближайшем будущем ваша стоматологическая клиника намерена предпринимать в плане своих целей? Ответить на этот вопрос может только команда руководителей стоматологической клиники. Не имея четко поставленных целей, невозможно построить эффективную систему обучения сотрудников. Поэтому политика в области обучения персонала стоматологической клиники должна быть документом, из которого было бы ясно, кто ее разработал, с кем она согласована, кем утверждена, каков период действия данной политики обучения. Опыт работы показывает, что до 2008 года можно было разрабатывать такой документ со сроком действия один год. На данный момент, когда тот, кто быстрее вносит изменения, выигрывает, я рекомендую возвращаться к этому вопросу один раз в шесть месяцев. Не подумайте, что я имею в виду пересмотр медицинских технологий и стандартов с такой периодичностью. Более того, я уверен, что к этому вопросу нет необходимости возвращаться чаще, чем один раз в три года. Многие медицинские стандарты, разработанные в нашей клинике в 2008 году, начинают меняться (или подтверждаться) только в 2013-м. И это не оказывает никакого влияния на финансовый результат. Есть огромное количество клиник, которые внедряют новые технологии, но не растут. Рядом с ними работают клиники, которые внедряют на порядок меньше и при этом финансово более успешны. Технологическое преимущество стоматологических клиник на сегодняшний день не является показателем успешности (в отличие от стоматологии пятнадцатилетней давности). Сегодня практически невозможно в течение длительного промежутка времени сохранять уникальное торговое предложение, как конкурентное преимущество. Ведь то, что ты купил, через месяц-два могут купить несколько рядом стоящих клиник. Вспомните о томографах, которых сначала было по два-три в городе. А теперь? А теперь на первое место выходят не технологии. Первую позицию в списке конкурентных преимуществ занимают «мозги руководителя» и «мозги персонала». Ведь именно это позволяет иметь четко работающую систему. После утверждения политики обучения персонала стоматологической клиники, которая позволяет расставить приоритеты в обучении сотрудников, мы можем обеспечить целевое планирование бюджета на обучение.

Бюджет на обучение — это документ, утвержденный руководством клиник, который содержит в себе общий размер затрат на обучение, их состав по статьям затрат с разделением по времени. Стоматологическая клиника имеет ограниченный бюджет на обучение. Распределение финансовых средств в этом случае идет с учетом приоритетности целей. Особо важные, а также обязательные направления обучения получают все необходимое финансирование, остальные направления финансируются по остаточному принципу. Понятно, что достаточно важным является вопрос экономии средств. Например, в первой половине 2012 года я запланировал обучение эффективной консультации пациента, чтобы повысить показатели санации по специализации и комплексной санации. На это обучение был запланирован бюджет 200 000 рублей (из чего складываются основные статьи затрат на учебное мероприятие, мы поговорим позднее). Внесение изменений в российское законодательство потребовало от меня незапланированного, но срочного обучения сотрудников новым правилам работы с медицинской и юридической документацией.

Бюджет на это обучение составил 100 000 рублей. В этом случае я, как руководитель стоматологической клиники, могу:

  1. Провести ранее запланированное обучение эффективной консультации в более поздний период (например, в следующий цикл, на который будет планироваться новый бюджет).
  2. Провести это обучение, разделив расходы на обучение поровну с обучающимся персоналом.
  3. Финансировать обучение в полном объеме, но увеличить в большую сторону показатели эффективности обучения сотрудников и вернуть незапланированные в бюджете 100 000 рублей увеличением количества отработанных диагнозов в краткосрочный период.

Поэтому я уверен в том, что каждый из сотрудников должен знать стоимость учебного мероприятия, из чего она складывается, для того чтобы понимать, где и на чем мы можем сэкономить. Или на что еще мы можем потратить деньги.

Основные статьи затрат учебного мероприятия.

  • Прямые затраты: оплата самого процесса обучения (оплата работы преподавателя).
  • Сопутствующие затраты: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, транспортные расходы преподавателя, стоимость проживания и другие (если есть).
  • Косвенные затраты: зарплата сотрудников за время обучения, упущенная выгода клиники вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты, как правило, в бюджет не планируются.

Существуют традиционные варианты экономии средств на обучение сотрудников стоматологической клиники. К ним относятся:

  1. Замена форм обучения. Например, мы уже говорили об обучении администраторов. Многие руководители стоматологических клиник являются «заложниками своих собственных желаний». При приеме на работу они высказывают пожелания относительно возраста и внешнего вида администраторов, принимая в дальнейшем на работу девушек, только что окончивших вуз. Для многих из них работа администраторов является «перевалочным пунктом» в поисках «более интересной, высокооплачиваемой работы, которой они в большей степени достойны». Таким образом, руководитель, вкладывая в обучение администратора на двухдневном семинаре-тренинге 10—12 тысяч рублей, очень часто инвестирует финансовые средства «в воздух». В этом случае на помощь руководителю приходит замена семинара на более экономичную по стоимости форму обучения. Например, учебный курс в форме лекции на DVD-носителе для администратора вместо семинара. Очевидным плюсом является то, что видеокурс могут посмотреть сразу несколько сотрудников стоматологической клиники, что существенно сокращает расходы на обучение. Данная лекция всегда может оставаться первым этапом для новых сотрудников, только что принятых на работу в клинику. Кроме этого, у руководителя всегда остается возможность самостоятельно посмотреть материал, не затратив свое драгоценное время на обучение вместе с администратором. Это позволяет всегда помнить об инструментах контроля деятельности сотрудников на рабочем месте.
  2. Сокращение объема участия сотрудников клиники в открытых (коммерческих) семинарах и конференциях. В первую очередь, речь идет о конференциях, связанных с выездом в другие города и за рубеж. Давайте рассмотрим эту ситуацию на примере двухдневного обучения сотрудника моей стоматологической клиники в Москве. Транспортные расходы Самара — Москва — Самара составляют 10—12 тысяч рублей. Расходы на проживание укладываются примерно в такую же сумму. Средняя стоимость двухдневного обучения врача-стоматолога — 12—15 тысяч рублей. Таким образом, общая сумма расходов составляет около 40 тысяч рублей. В случае заключения договора с лектором и проведения корпоративного обучения в клинике (на рабочем месте) расходы на обучение можно сократить в два — четыре раза в зависимости от тематики обучения и уровня гонорара лектора. Удивительным фактом для меня является то, что многие руководители отправляют сотрудников на то обучение, которое при желании они могли бы провести у себя в клинике абсолютно бесплатно.
  3. Заключение с обучающей компанией (лектором) договора абонентского обслуживания на определенное количество мероприятий. В этом случае многие преподаватели охотно идут навстречу и предоставляют скидку на обучение.
  4. Увеличение количества слушателей корпоративного семинара в допустимых пределах (15—25 участников в зависимости от темы мероприятия) для сокращения стоимости обучения на одного слушателя.
  5. Проведение обучения сотрудников в форме вебинара. Здесь я хотел бы обратить внимание на несколько принципиально разных вариантов данного вида обучения. Ни для кого не секрет, что данный вид обучения становится все более популярным. Ведь выгоды для клиники очевидны, и с этим не поспоришь. Современные платформы, обеспечивающие великолепное качество связи, позволяют провести обучение сотрудников на рабочем месте, не выходя из стен клиники. Кроме этого, очень многие преподаватели предоставляют возможность не просто поучаствовать в онлайн-семинаре, но и задать вопросы в чате. Что самое ценное, современные платформы позволяют участникам семинара посмотреть мероприятие несколько раз: непосредственно в день семинара, а также в записи в последующем. Это позволяет слушателям правильно понять информацию, которая с первого раза может показаться не совсем ясной. Кроме этого, некоторые преподаватели многие из своих онлайн-программ в последующем записывают на электронные носители и отправляют заказчикам, что дает возможность повторно вернуться к информации, которая может пригодиться в любой момент.

Итак, первый вариант, участие в бесплатном вебинаре. Данный вид обучения интересен по двум причинам. Первая в названии — он бесплатный, что для многих уже приятно. Вторая — у вас есть возможность подтвердить для себя необходимость в обучении тематике, которая рекламируется в рамках бесплатного вебинара (а чаще всего они рекламные). Кроме того, вы можете подтвердить для себя, что манера предоставления информации лектором для вас и ваших сотрудников будет доступна и обучение может быть эффективным. На этом плюсы бесплатных вебинаров для меня заканчиваются. Если честно, я практически никогда не принимаю в них участия. Чаще всего это просто потеря драгоценного времени, а его и так не слишком много. Если вы определились с тематиками обучения, которые вам необходимы, и знаете лектора, который проводит данное обучение, то необходимости в посещении бесплатных вебинаров нет. Я не провожу бесплатные вебинары и не планирую их проведение в дальнейшем.

Второй вариант — участие в коммерческом вебинаре по определенной тематике на определенное количество слушателей. Здесь вебинары полностью повторяют ситуацию со стандартными вариантами обучения. Существуют вебинары, которые проводятся на большое количество подключений или слушателей. Например, в июне 2013 года я провел два коммерческих вебинара: «Стандарты сервиса в работе стоматологической клиники» и «Как грамотно оформить отношения с пациентом, или Где поставить запятую».

Каждая из программ была рассчитана на подключение двадцати четырех клиник. В каждой из них принимали участие более 100 участников, и это, безусловно, придает мероприятию лекционный формат. При этом небольшое количество подключений позволяет задать слушателям в течение трех-четырех часов достаточное количество вопросов, что в большей степени соответствует формату семинара. Данный вид коммерческого обучения интересен тем, что слушатели получают четкую программу, раздаточный материал, сертификаты участников. А главное, большой объем материала, который они могут почти сразу применить в своей практической деятельности. Согласен, мастер-классы по Интернету провести невозможно. Только пора уже думать не только о мануальных навыках. Данный вид обучения очень интересен с точки зрения обучения руководителей стоматологических учреждений. Не затратив времени на переезды в другие города, вы можете получить большой объем ценной информации, не выходя из дома (или работы). Обучение организации работы клиники, контролю качества стоматологических услуг, междисциплинарному взаимодействию врачей в комплексном лечении пациента, разработке и внедрению систем мотивации сотрудников — вот далеко не полный перечень тем вебинаров, запланированных на ближайший год. Кроме этого, данный вид обучения очень актуален для подготовки сотрудника к последующему обучению в рамках семинара-тренинга, который он планирует посетить. Более подготовленный специалист, пришедший на тренинг, гораздо более охотно отрабатывает практические навыки, что делает тренинг гораздо более эффективным и продуктивным.

Третий вариант, участие в корпоративном вебинаре. Это вид обучения, который клиника заказывает для собственных нужд. Ни для кого не секрет, что эффективность индивидуального обучения гораздо выше. Данный вариант обучения великолепно работает, как поддерживающее обучение сотрудников, когда необходим «волшебный пинок». В практике нередко приходится встречаться со следующей ситуацией. После проведения обучения «Успешная консультация врача-стоматолога» показатели эффективности работы врача существенно улучшаются. Но все это работает определенный промежуток времени (от трех до шести месяцев в различных клиниках). Дальше существует два варианта развития событий: или наступает период спада, или руководителю хочется большего качественного роста. Поддерживающее обучение по данной тематике в виде корпоративного вебинара полностью удовлетворит потребности клиники. Очевидные плюсы данного вида обучения:

  1. Сокращение расходов на приезд и проживание преподавателя, в отличие от стандартного корпоративного семинара.
  2. Возможное уменьшение стоимости мероприятия в случае проведения на постоянной основе.
  3. Комфортное состояние сотрудников в процессе проведения обучения. В случае если они лояльно отнеслись к корпоративному семинару, который до этого проводился в клинике с участием этого преподавателя.
  4. Возможность заранее задать вопросы, которые интересуют каждого из слушателей, и получить максимально индивидуализированный вариант обучения, что существенно увеличивает его эффективность.

Вернемся к вариантам экономии средств на обучение сотрудников клиники.

Повторение учебных мероприятий, которые проводились приглашенными преподавателями, с привлечением внутренних ресурсов клиник. Наиболее способные сотрудники, четко усвоившие информацию по обучению и с успехом ее применяющие, могут повторить обучение для сотрудников, успехи которых на данный момент оцениваются как более скромные. Самое главное в этом случае, чтобы способный сотрудник клиники по данной тематике не стоил для клиники дороже, чем приглашенный преподаватель.

Получение бонусов и скидок с учетом сезонности при покупке дополнительных блоков информации и другие формы экономии средств.

В заключительном блоке информации мы поговорим об оценке эффективности процесса обучения и возможных формах материального и нематериального стимулирования сотрудников клиники.

comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Гарантии — норма в стоматологии
07 июля 2010
2832
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-кор Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Гарантии — норма в стоматологии. Часть 2-я
08 августа 2010
4439
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Честный стоматолог: быть или казаться
09 сентября 2010
2284
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, член-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...