Программы обучения и развития персонала стоматологической клиники

(Продолжение, начало в № 8 (92), 2011 г.; № 12—1 (96—97), 2011—2012 гг.; № 4 (100), 2012 г.)

Одной из лучших методик выявления потребности в обучении сотрудников стоматологической клиники, по моему мнению, является четко построенная программа оценки деятельности персонала. Эта методика построена на основе модели управления с четко поставленными целями и задачами. В данной программе проводится управление деятельностью сотрудников клиники на основе управления их индивидуальными целями в рамках поставленных перед ними задач.

На основании результатов обучения проводится материальное и нематериальное поощрение сотрудников и предоставление им возможности дальнейшего профессионального совершенствования. В стоматологии этот процесс безграничен, так как наша специальность является высокотехнологичной.

Я знаю огромное количество клиник, которые, не успев до конца освоить ту или иную технологию, меняют ее по прихоти руководителя. Не считаю такой «быстрый рост» целесообразным. Это не только не улучшает качество лечения пациентов, но и ухудшает моральное состояние сотрудника.

Я знаю клиники, где диалоги администратора с пациентом по телефону пересматриваются несколько раз в год. Неудивительно, что в этих клиниках администраторы меняются достаточно часто. Вместо того чтобы один раз основательно проработать шаблоны диалогов с пациентом, руководители занимаются творческим процессом, который им же самим потом выходит боком.

Реализация программы оценки деятельности персонала позволяет создать систему управления персоналом, которая предоставляет руководителю следующие возможности:

  • Видеть вклад каждого сотрудника клиники в выполнение задач, поставленных перед организацией.
  • Материально поощрять каждого сотрудника индивидуально исходя из степени выполнения поставленных перед ним задач.
  • Определять персонально для каждого произошедшие изменения в той или иной области знаний и навыков, а также определять области дальнейшего развития сотрудника на следующий период деятельности.

Четко построенная программа оценки деятельности персонала состоит из следующих этапов:

  • Первый этап — планирование индивидуальных целей обучения и развития сотрудника.

Допустим, мы проводим анализ деятельности стоматолога терапевта за прошедший период и выявляем для себя наличие следующей ситуации. Врач имеет достаточно высокие показатели загрузки рабочего времени приема (более 80 %), большое количество первичных пациентов на входе (более 20 в месяц). При этом финансовые показатели находятся на низком уровне.

При проведении более глубокого анализа деятельности доктора определяем для себя следующую ситуацию. Доктор обладает невысокими навыками проведения первичной ситуации, вместо мотивации у пациента санации проводит лечение, связанное с решением конкретной проблемы, с которой обратился пациент. Как правило, большое количество пациентов у данного врача посещает его не более одного-двух раз. Как следствие, показатель санации по специализации у данного доктора находится на очень невысоком уровне (около 20 % от общего количества входящих пациентов).


На основании результатов обучения проводится материальное и нематериальное поощрение сотрудников и предоставление им возможности дальнейшего профессионального совершенствования.

Направления к другим специалистам (ортопед, ортодонт, пародонтолог) находятся еще на более низком уровне (менее 10 %). При дальнейшем анализе ситуации понимается, что мы имеем дело с врачом, полностью зависимым от регистратуры. Мы можем быть уверены в том, что если мы закроем запись первичных пациентов к данному доктору, он останется без работы в течение двух-трех недель. Это и делают руководители, когда уже ничего не помогает, а в некоторых случаях прямо предлагают врачу увольнение.

Они постоянно твердят врачу: «Ты должен работать лучше», на что в ответ очень часто получают защитную реакцию: «Мое дело людей лечить, а не раскруткой пациентов заниматься!» На что задается один простой и понятный для всех вопрос: «А с каких это пор санация и регулярное диспансерное наблюдение стали называться «раскруткой пациента»?» И в этот момент любой нормальный врач, который относится по нашей классификации к категории «хочет, но не может», понимает, что необходимо менять навыки в работе и меняться самому.

К сожалению, далеко не у всех это получается быстро. Два-три тренинга, безусловно, меняют ситуацию для тех, кто активно работает не только с полученным материалом в рамках приема пациента, но и над собой. Доктор должен обладать хорошими навыками управления процессом консультации, научиться эффективно проводить этап сбора информации, уметь грамотно донести до пациента ситуацию, с которой он обратился, и сформировать потребность в санации и регулярном диспансерном наблюдении.

Очень многие руководители перед тренингом ставят передо мной задачу улучшить продажи комплексного плана лечения. Да, это очень важно. Только как доктор может эффективно продать услуги пяти специалистов клиники, когда он не может продать свои собственные? Очень хочется послушать консультации врачей до проведения тренинга. К сожалению, очень часто мне этого хочется больше, чем руководителю. А руководителю больше, чем врачу. Вот и возникает вопрос: «А кому тогда нужно меняться?»

Тем не менее задача руководителя на этом этапе: четко спланировать цели обучения и развития сотрудника в соответствии с целями и задачами организации.

  • Выполнение бизнес-целей и целей обучения и развития. Оценка деятельности и результатов обучения и развития на установленный период.

На данном этапе проводится работа сотрудника над выполнением поставленных перед ним задач, тренинг и обучение сотрудника, а также оценка результатов обучения. Вернемся к нашему врачу-терапевту. По истечении трехмесячного срока после проведения тренинга показатели его работы существенно изменились. Доктор существенно повысил навыки проведения консультации, количество пациентов, оставшихся после консультации, увеличилось до 75 %. Как правило, большое количество пациентов этого врача посещает его четыре-пять раз. Как следствие, показатель санации по специализации у доктора находится на очень высоком уровне (около 70 % от общего количества входящих пациентов). Направления к другим специалистам (ортопед, ортодонт, пародонтолог) — на еще более низком уровне (менее 10 %).


Два-три тренинга, безусловно, меняют ситуацию для тех, кто активно работает не только с полученным материалом в рамках приема пациента, но и над собой.

Мы можем уверенно говорить о том, что существенно улучшившиеся индивидуальные качественные показатели работы врача привели повышению финансового благополучия не только самого врача, но и клиники. Разве пациент пострадал при этом? Существенно увеличилось количество вылеченных и здоровых пациентов. Во благо!

Всего лишь одно но. Они вылечились у этого доктора, но не решили своих стоматологических проблем в полном объеме. Счастлив ли доктор? Безусловно, ровно до тех пор, пока он не поймет, что его собственное финансовое благополучие подразумевает формулу: «Выиграл доктор — проиграла клиника — проиграл пациент».

А благополучие ситуации определяется формулой: «Выиграл — выиграл — выиграл». Мы фиксируем полученные врачом профессиональные навыки, оцениваем их, оцениваем поставленные бизнес-задачи. На следующем этапе мы принимаем решение о профессиональном или материальном вознаграждении в зависимости от предварительной договоренности с врачом. Мое глубокое убеждение заключается в том, что договариваться об этом нужно до начала обучения, а не после его проведения. А затем мы переходим к третьему этапу.

  • Установление потребности в новых знаниях и навыках (потребности в дальнейшем обучении и совершенствовании).

Да-да, вы не ошиблись! Процесс движется по кругу. Мы все стремимся к идеалу, но не бывает «идеальных» сотрудников и «идеальных» руководителей. Цели профессионального развития включают в себя цели развития корпоративных и профессиональных компетенций и цели развития профессиональных знаний и навыков. Стоматологическая клиника — как непрерывно меняющийся человеческий организм, а сотрудники клиники — органы и системы этого организма, которые постоянно меняются вместе с организацией.

Четко построенная программа оценки деятельности персонала имеет огромное количество преимуществ. Ее достоинствами являются: максимальная достоверность информации, высочайшая связь с практической деятельностью, очевидность ситуации как для руководителя, так и для сотрудника, простота получения и обработки результатов (если умеешь и если есть четко построенная система).

Недостатки методики заключаются в том, что для получения оценки деятельности должно пройти время (хотя иногда его нужно очень немного), а также нужны дополнительные ресурсы. Безусловно, для того чтобы провести данный объем работы, потребуется потратить больше времени, чем на то, чтобы провести часовое собеседование. Безусловно, вам понадобится время для того, чтобы подготовиться к качественному обучению, найти тренера и лектора, способного в полной мере донести до врачей нужный вам объем информации.

Важно, чтобы при этом обучение не вызвало сильного сопротивления и отторжения после его проведения. Ведь ни для кого не секрет, как тяжело мотивировать у врача обучение теме, которую он не знает совсем, но боится себе в этом признаться. Не легче мотивировать и обучение у сотрудника, если у него был по этому поводу отрицательный опыт. Это вполне можно сравнить с ощущениями пациента, пришедшего к стоматологу, предыдущий опыт лечения у которого был крайне неудачным. Все правильно, к таким стоматологам, как правило, не приходят.

Итак, основными критериями оценки методик выявления потребности в обучении сотрудников являются:

  • Достоверность информации (информация о необходимости обучения по данной теме должна быть предельно объективна). Хвати учить тому, что они уже давно умеют!
  • Максимальная связь с реальной практической деятельностью (тема обучения связана с повседневной работой сотрудника и направлена на повышение ее эффективности).
  • Очевидность потребности в обучении для сотрудников и для руководителя.
  • Максимальная простота получения информации, а также ее последующей обработки. В стоматологии это непросто, но возможно, когда умеешь. Если нет, то этому тоже нужно учиться. Семинары и тренинги для руководителей стоматологических клиник имеют более низкую посещаемость, чем семинары врачей. При этом на всех тренингах руководители говорят мне о том, что врачи не хотят учиться. А мы сами?
  • Оперативность получения информации. Огромный объем информации мы можем анализировать в течение трех — шести месяцев. О четко построенной системе управления качеством стоматологических услуг я рассказываю в рамках семинара «Институт главного врача».
  • Отсутствие необходимости привлечения дополнительных финансовых и человеческих ресурсов. Ситуации, когда обучение проводится силами собственных сотрудников, встречаются достаточно часто. Так же часто я наблюдаю в стоматологических клиниках ситуацию «нет пророка в своем Отечестве». После семинаров руководители часто говорят мне: «Ведь я им говорю то же самое, а они меня не слышат. Вы приехали, и вас услышали». Не беспокойтесь об этом, уважаемые коллеги, у меня то же самое. Может быть, чуть реже и не по каждому пустяку.

Ключевой вывод предыдущего блока информации: нет идеальных методов. Все зависит от того, что на данный момент является для вас более приоритетным: оперативность информации, человеческие ресурсы, финансы или что-то другое. Вот и возникает один очень простой вопрос при сегодняшнем положении дел в стоматологии: «Обучение лучше инвестировать или кредитовать?»

Продолжение.

comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Гарантии — норма в стоматологии
07 июля 2010
2823
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-кор Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Гарантии — норма в стоматологии. Часть 2-я
08 августа 2010
4430
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Честный стоматолог: быть или казаться
09 сентября 2010
2273
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, член-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...