Сервис как метод удержания пациентов. Перезагрузка

Некрасов

 

 

 

Евгений Некрасов

директор по развитию стоматологической клиники «Студия-С» (Екатеринбург), автор и ведущий курсов по стратегическому управлению, маркетингу и культуре обслуживания

«Вас не обслуживают, а обследуют и лечат…» — вроде бы забавное выражение, гуляющее по социальным сетям, над которым многие из нас, руководителей, могли когда-то посмеяться. Эта шутка, а для кого-то шутка в кавычках, была актуальна, когда тема обслуживания в коммерческой, и не только коммерческой, медицине зарождалась и активно развивалась. Но сейчас тема сервиса стала привычной, может, даже приелась, а значит, вышла из зоны пристального внимания руководителей.

Не везде, конечно, и я склоняю голову перед коллегами, которые смогли превратить качественное обслуживание в культуру в своих клиниках, то есть их персонал просто не умеет работать плохо в смысле обслуживания пациентов.

Но есть одна, на мой взгляд, истина, которую высказал один из гуру культуры обслуживания: сервис требует постоянного насаждения, нельзя внедрить его раз и навсегда.

Значит, пора сдуть пыль с наших стандартов сервиса, встряхнуть персонал и напомнить своим людям, чем в большинстве случаев одна клиника отличается от другой в глазах пациента.

Как бы занудно это ни звучало, позволю себе напомнить, дорогие коллеги, одну из самых главных выгод от качественного обслуживания — труднокопируемое конкурентное преимущество. Да-да, если вы забыли про конкурентов, при всех хороших и профессиональных отношениях с ними, то они о вас — нет, точнее, о ваших пациентах они точно не забыли. Скопировать можно какие-то сервисные фишки, но не всю систему обслуживания в целом, так как она завязана на сотрудниках, то есть на людях, непосредственно обслуживающих пациентов.


Пора сдуть пыль с наших стандартов сервиса, встряхнуть персонал и напомнить людям, чем в большинстве случаев одна клиника отличается от другой.

Фундаментом для построения системы обслуживания являются стандарты сервиса. Но, прежде чем их разрабатывать или пытаться освежить в памяти сотрудников, необходимо получить представление об ожиданиях ваших пациентов. Какие именно параметры ваших услуг важны для пациентов: гарантии, безопасность, время ожидания и т. д.? Например, когда я проводил исследования на эту тему среди своих пациентов, одним из параметров, входящих в первую тройку по важности, стала доступность изложения диагноза и вариантов лечения. Соответственно, в стандарте сервиса врача-стоматолога прописано обязательное использование средств визуализации (дентальные фотографии, модели и т. д.) для перевода информации с врачебного языка на русский.

Дальше, чтобы разработать или провести аудит ваших стандартов сервиса, необходимо четкое понимание «пути» пациента через вашу клинику, то есть от первого контакта пациента с клиникой где бы то ни было (интернет, с администратором по телефону и т. д.) до выхода и, так сказать, послепродажного обслуживания (профилактики). На каждую точку контакта, будь то холл клиники или сотрудник, как раз и разрабатывается стандарт (как должен выглядеть холл, что должен делать и говорить сотрудник в каждый момент времени).

Еще ряд важных моментов, которые следует учесть в стандарте сервиса. Между первичным и повторным пациентом есть разница, в том числе и с точки зрения обслуживания. Учитывая постоянную гонку маркетинговых технологий, встретить и проводить первичного пациента необходимо как долгожданного гостя, а не как очередного клиента. Конечно, не нужно кидаться ему на шею с криком «где же вы были?!», но технологии и приемы обслуживания первичного пациента существуют, так же как и для повторного. У человека не должно складываться впечатления, что каждый раз — как первый. Например, ваши сотрудники должны помнить (т. е. знать, где найти информацию) о том, когда пациент был в последний раз в клинике и у какого врача.


Чтобы разработать или провести аудит стандартов сервиса, необходимо четкое понимание «пути» пациента через вашу клинику.

Важным и непростым с точки зрения внедрения моментом является процесс передачи пациента от сотрудника к сотруднику. Для начала стоит сказать, что этот процесс должен в принципе быть, так как это не всегда и не для всех очевидно. Сервис — это сквозной процесс, пронизывающий всю вашу клинику. Обучать нужно всех сотрудников и желательно сразу, а не по отдельности, чтобы они понимали принцип взаимодействия между ними и пациентом. Если коротко, пациент должен определенным образом передаваться от одного сотрудника к другому, пока не покинет пределы клиники.

Например, ассистент не должен, приглашая пациента, выходить на середину холла, как на сцену, с криком «Иван Иваныч!», пытаясь определить по поднятым глазам, кто же здесь тот самый первичный пациент. Должен быть налажен четкий процесс передачи от администратора ассистенту — и так в отношении всех подразделений, участвующих в работе с пациентом.

Да, кстати, дорогие коллеги, не забудьте включить в стандарт сервиса самих себя или кого-либо из руководителей. А как иначе? Разве ваши пациенты ни разу не спрашивали ваших сотрудников: «Могу я с руководством поговорить?» Что в этом случае должны делать ваши администраторы и врачи? Моя позиция: пациент должен иметь максимально простой доступ к руководству клиники, а не «через две недели в четверг». Даже с учетом осенне-весенних «обострений». Дело в том, что пациент, вопрос которого решен максимально быстро и конструктивно, может оказаться гораздо более лояльным и стать активным дистрибьютором клиники, чем тот, у кого все идет ровно в отношениях с вашей организацией. «Потребительский экстремизм», конечно, здесь в расчет не берется.

Передача пациента

Способов дать вам обратную связь, то есть сказать, что пациенты о вас думают, должно быть несколько, чтобы они могли выбрать для себя максимально простой: веб-сайт, телефон, анкеты и т. д. Они все равно озвучат свое мнение о вашей работе, и лучше вам узнать это мнение первым, чтобы как-то на это отреагировать.

Разумеется, основным вопросом, который придется решать ежедневно, если вы хотите выстроить систему качественного обслуживания, является вопрос персонала. Подбирая людей в коллектив, не ограничивайтесь собеседованием, предложите кандидату пройти несколько тестов на отношение к окружающим, на коммуникабельность. Существует расхожая фраза, с которой я склонен согласиться: можно нанять хороших людей и научить их быть хорошими работниками, но нельзя нанять хорошего работника и научить его быть хорошим человеком. Нельзя все заложить в стандарты, поэтому, прежде всего, люди должны быть соответствующие. Да, учитывая кадровый дефицит в нашей отрасли, подобный подход может еще более усложнить задачу подбора персонала. Но лучше уж на начальном этапе не торопиться и скрупулезно подойти к подбору персонала, чем потом с видом нашкодившего котенка стоять перед пациентом — после того как с ним должным образом не поработали ваши сотрудники в холле или кабинете.

Я провожу обучение своих сотрудников обслуживанию лично. Нельзя, на мой взгляд, просто дать человеку папку со стандартами и надеяться, что он «заразится» идеей качественного сервиса. Важно к обучению добавить личный пример — быть всегда готовым помочь сотрудникам в сложных ситуациях с пациентами. В этом случае у вас будет не только юридическое, но и моральное право требовать от них качественного обслуживания, и это работает.


Обучать нужно всех сотрудников клиники одновременно, а не по отдельности, чтобы они понимали принцип взаимодействия между ними и пациентом.

От системы контроля и материальной мотивации в плане внедрения и поддержания качественного обслуживания никуда не деться. По крайней мере, я не смог без этого обойтись. Когда в дело вмешивается рубль, сотрудники в большинстве своем стараются лучше. Здесь, конечно, важно и поощрять за перевыполнение стандартов. У меня, например, сотрудник может получить бонус за благодарность, которую выразил пациент в той или иной форме,

Не менее важно, как вы относитесь к своим сотрудникам, как с ними общаетесь, какое участие принимаете в решении их профессиональных и, может, даже личных вопросов. Бессмысленно требовать чуткого отношения к пациентам со стороны персонала, если персонал не видит этого же по отношению к себе со стороны организации.

Подводя итог, повторюсь, что качественное обслуживание для превращения его в культуру, то есть естественную манеру поведения, требует постоянной работы (конечно, степень своей назойливости нужно регулировать). В этом случае вам не придется каждый раз, вспоминая об этой важной составляющей медицинской услуги, начинать все сначала.

Дентал Бюро 1-2

comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Гарантии — норма в стоматологии
07 июля 2010
2837
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-кор Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Гарантии — норма в стоматологии. Часть 2-я
08 августа 2010
4444
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Честный стоматолог: быть или казаться
09 сентября 2010
2290
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, член-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...