Стоит ли этот бизнес того, чтобы еще во сне его видеть, или Как отойти от управления молодым и здоровым?

Стоматология всегда считалась прибыльным бизнесом. Средства массовой информации на своих страницах создают впечатление профессионального великолепия и привлекательности работы в этой сфере. В результате ежегодно по всей стране открываются сотни, тысячи новых стоматологических клиник.

Доходит до того, что в одном жилом доме работают целых три стоматологические клиники. Однако, согласно статистике, почти одна треть из них вынуждена закрыться в течение первых двух-трех лет. Почему же это происходит? В чем причина столь быстрого разочарования в этом, по всем параметрам, достаточно стабильном бизнесе? Что упускают из виду руководители вновь создаваемых и уже работающих клиник? Что заставляет владельцев принять решение о закрытии, ведущее к серьезным финансовым потерям?

По мнению бизнес-консультантов, основная часть владельцев стоматологических клиник — врачи-стоматологи, которым работа в этом секторе рынка, как правило, представляется сверхприбыльной. Будущий владелец клиники видит себя независимым, успешным и обеспеченным бизнесменом. Бизнес в его мечтах видится нехлопотным, специалисты — звездными и покладистыми, а прибыль максимальной.

Эти красивые картины начинают рушиться уже на этапе бизнес-планирования: денег не хватает, сроки открытия киники откладываются, проблемы накапливаются, работать некому и за все приходится отвечать самому. Одна из первых и основных ошибок будущих предпринимателей — неграмотное распределение денежных потоков соответственно этапам развития клиники.

В результате все имеющиеся средства расходуются на начальном периоде обустройства, не остается «заначек» на первые полгода-год, пока организация не начнет нарабатывать своего пациента/клиента и не войдет в рабочий ритм. Появление «подводных камней» воспринимается как катастрофа, и владелец клиники хватается руками за голову, не зная, что делать. Проблемы обступают со всех сторон:

• не хватает средств на качественную и продолжительную рекламную кампанию;
• клиентская база ведется как попало, потому что никто не знает, как грамотно ее сформировать и правильно с ней работать;
• найти специалистов, отвечающих всем требованиям, очень сложно;
• отсутствие постоянных пациентов/клиентов на начальном этапе работы клиники приводит к текучке кадров, врачи не хотят сидеть без работы и денег;
• администратор выводит из себя неумением продать услугу по телефону, неспособностью решить конфликтную ситуацию или просто легко и изящно принять и проводить пациента/клиента;
• первые претензии пациентов/клиентов застают врасплох весь персонал, все претензии и конфликты решаются только руководителем.

И вот вместо предполагаемого великолепия бизнеса, успешного бизнесмена мы видим перед собой клинику на грани закрытия и замотанного руководителя, не знающего, за что хвататься и куда бежать. Днем он мечется, стараясь успеть решить сразу все свои проблемы, а ночью пытается заснуть и избавиться от назойливых мыслей о текущих платежах и невыполненных делах.

Но все тщетно, и этот ритм жизни зачастую приводит к синдрому хронической усталости, так хорошо известному среди предпринимателей.

Управлять людьми всегда сложно и ответственно независимо от масштаба организации и численности персонала, работающего в ней: 10, 30 или 200 человек.

Разница только в том, что начинающий руководитель еще не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до конца всей ответственности за принятые (или непринятые) им решения. Со временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса вопросов, связанных с ним. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление — это и наука, и талант.

Что же делать? Как вырваться из этого бесконечного колеса проблем? Как научиться быстро и эффективно решать возникающие задачи? Как перестать видеть свой бизнес во сне и начать спокойно работать?

По обыкновению руководители пытаются искать готовые рецепты, чтобы сэкономить время и деньги. Однако прежде чем перейти к практическим рекомендациям, нам хотелось бы заострить ваше внимание на основных ошибках, которые совершают руководители стоматологических организаций.

Ошибка первая

Руководитель старается сам выполнить основную долю управленческой работы, не делегируя полномочий.

Эта ошибка вызвана стереотипом поведения руководителя, заложенным еще в период начала деятельности организации, когда превалировал «семейный» тип подбора персонала.

Естественно, руководитель окружен далеко не профессиональными сотрудниками, и, разумеется, ответственность на нем очень большая, так как решается судьба организации на уровне «жить или не жить?».

Со временем появляется возможность и необходимость делегирования все большего и большего объема полномочий. И от того, насколько управленец сможет решить задачу делегирования, зависит эффективность руководства.

Неумение разделять задачи на важные и второстепенные, выявлять из них те, которые надо решать самому, и другие, выполнение которых можно перепоручить, называется проблемой делегирования полномочий. Это бич многих российских руководителей, которые боятся делегировать свои полномочия по разным известным причинам.

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

Причины варьируются в зависимости от того, является руководитель владельцем клиники или наемным управляющим.

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль над данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Но есть случаи, когда сам сотрудник не готов к делегированию полномочий. Причины могут быть разными.

Но в каждом случае они должны быть выявлены, проанализированы и учтены.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточный уровень мотивации сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как же осуществлять на практике делегирование полномочий? Каковы основные моменты и принципы этого процесса?

Как делегировать полномочия?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Ошибка вторая

Неумение руководителя совладать со своими амбициями.

Речь идет о тех случаях, когда руководитель успешно готовит себе заместителя и делегирует часть своих полномочий. Новоиспеченный управляющий начинает довольно эффективно справляться со своими обязанностями, и персонал клиники начинает обращаться по организационным вопросам теперь не к руководителю, а к управляющему.

В первый период руководитель испытывает огромное облегчение, так как появляется возможность некоторое время отсутствовать в клинике, чтобы съездить на отдых, обучение или посвятить время семье. Однако скоро все это начинает его настораживать и даже раздражать. Руководитель начинает без причины привязываться к своему управляющему. Ему кажется, что управляющий недостаточно хорошо работает и незаслуженно получает высокую зарплату. В результате топ-менеджер уходит в другую клинику или создает свою.

Что же произошло? Дело в том, что специалист, имеющий высокий уровень профессиональных компетенций, должен иметь возможность применять свои знания, иметь соответствующие права и полномочия. В противном случае происходит его демотивация.

Ошибка третья

Руководитель стоматологической клиники продолжает активно практиковать как врач-стоматолог.

Причин для этого несколько:

1. Руководитель боится потерять свое ремесло и профессиональные навыки, которые его кормят.
2. Он считает себя ведущим специалистом, к которому идут пациенты/клиенты.
3. Он боится отдать другим врачам своих ключевых пациентов/клиентов.
4. Недоверие к уровню профессионализма своих специалистов.
5. Является лицом компании — личным брендом.
6. Боязнь потерять свой авторитет среди врачей-стоматологов.
7. Недостаточное число хороших специалистов в клинике.

Независимо от причин результат того, что руководитель продолжает активно практиковать, один — руководитель управляет организацией на остаточном принципе.
Приоритеты, расставляемые руководителем клиники, ставят на первое место стоматологическую специфику, а вопросы менеджмента организации отодвигают на второй и даже третий план.

Естественно, этот перекос имеет серьезные последствия, и организация на третий — пятый год своего существования вступает в процесс стагнации.

Ошибка четвертая

«Доступ к телу» руководителя.

Отсутствие процесса делегирования полномочий по вопросам управления организацией приводит к тому, что руководитель превращается в «ключевого сотрудника», без которого невозможно решение практически ни одной задачи в клинике. Так называемый доступ к телу не ограничен, и дверь в кабинет руководителя практически не закрывается.

Телефонные переговоры — отдельная тема для обсуждения. Как часто мы наблюдаем картину, когда руководитель берет трубку сам или же приучает персонал передавать ему трубку по любому поводу, в итоге он может оказаться с двумя телефонами в обеих руках сразу. Руководитель является заложником собственного положения: миллион нужных и ненужных звонков. Долгие разговоры по делу, но «ни о чем». Как этого избежать?

Сначала нужно узнать телефонные грехи «в лицо», и тогда сразу станет ясно, как с ними бороться:

• неясная цель разговора: желательно точно знать, кому и зачем вы звоните, и пресекать все попытки вовлечь вас в ненужный разговор;
• импровизация в подготовке к разговору: стоить записать главные цели и основные вопросы, чтобы в процессе разговора их зачеркивать, тем самым проверяя себя, все ли вы выяснили;
• неблагоприятное время для звонка;
• поиск номера абонента;
• звонок без предварительной подготовки документов: мы сначала звоним, а потом судорожно мечемся в поисках нужной бумаги, чтобы сверить цифры;
• монолог вместо диалога и вопросов: старайтесь избегать таких собеседников;
• неконкретные договоренности, требующие последующих встреч и повторных переговоров.

В условиях рыночной экономики и жесткой конкуренции деятельность руководителя насыщена множеством экономических, организационных и социально-психологических стрессов. Они создают предпосылки для возникновения синдрома эмоционального выгорания. Работа менеджера характеризуется высокой интенсивностью, насыщенностью действий, частым вмешательством внешних факторов, многочисленными социальными контактами разного уровня, преобладанием непосредственного общения с другими людьми.

Помимо сугубо производственных функций и связанных с ними формальных отношений, большое значение в менеджерской деятельности имеют человеческий фактор и неформальные отношения в коллективе. Последние, в свою очередь, характеризуются значительной эмоциональной напряженностью. Психологи считают, что симптомы профессионального выгорания у подавляющего большинства топ-менеджеров появляются на шестом-седьмом году интенсивной управленческой деятельности.

После нескольких лет воодушевления, страсти к зарабатыванию, завоеванию положения и авторитета неизбежно наступает «ломка». Топ-менеджеры, достигшие вершин в бизнесе, на определенном этапе карьеры ощущают внутреннюю демотивацию к труду, потерю интереса к бизнесу и безразличие. И не надо говорить: «Это не про меня». Рано или поздно это происходит со всеми.

Давно проверенный способ возродить утерянный энтузиазм и страсть к работе — длительный своевременный отпуск, временный отход от дел или смена вида деятельности. В противном случае визит к психологу или психотерапевту становится неизбежным. Основная задача современных предпринимателей — не как заработать сверхприбыль, а как сделать свой бизнес стабильным и отойти от практического управления молодым и здоровым.

Для этого недостаточно интуиции и таланта. Это уже целая наука, которую надо постигать, и как можно быстрее, ведь современные темпы развития бизнеса не оставляют времени даже на размышления!