Стоматология автономного режима

Все действующие в России государственные стоматологические поликлиники создавались в совершенно иных, нежели сейчас экономических условиях. Получив в наследство такого «монстра» с просоветскими устоями и такими же стереотипами в головах сотрудников, современные руководители оказываются на распутье. Что лучше — закрыть, сдать в аренду по частям или же попытаться создать на базе устаревшего учреждения стоматологический центр?

Большинство городских, областных стоматологических поликлиник — это крупные здания с множеством помещений непонятного назначения. Они были построены во времена, когда думали не об экономической эффективности, а о решении народно-хозяйственных задач обеспечения населения стоматологической помощью и зубопротезированием. Не хочу критиковать тот строй и то время, но сегодня приходится что-то с этим наследством делать. Управлять такими громадинами очень сложно, а учитывая прессинг государственно-бюрократической системы, менталитет персонала, традиции учреждения и прочие факторы, за их успешную модернизацию нужно как минимум вручать медали.

В авангарде прогресса

В регионах вопросы выживания муниципальных поликлиник в новых условиях решают по-разному. В основном такие поликлиники становятся акционерными обществами, ООО или автономными учреждениями здравоохранения. Фактически это уже коммерческие предприятия, продолжающие выполнять госзаказ, работать в системе ОМС и осуществлять льготное зубопротезирование. Хотите истории успеха?

Акционированная в 1995 году «Стоматологическая поликлиника № 3» (Тюмень) сегодня прекрасно оснащена и использует самые современные технологии. Она стала лауреатом национальных конкурсов «Лучшие стоматологии РФ — 2013» и «Лучшие частные клиники РФ — 2013». Открытая в 1972 году Уральская областная стоматологическая поликлиника (Уральск, Казахстан) в 1990-х годах стала ТОО, акционерным коммерческим предприятием, и теперь это успешная, полностью компьютеризированная стоматология, имеющая две клиники в Уральске и одну в Астане.

В Подмосковье большинство городских поликлиник уже по несколько лет работают в автономии. Хочется отметить АУЗ «Королёвская стоматологическая поликлиника» — на этом современном предприятии действует единая система управления и компьютеры стоят у каждого врача уже более 10 лет. В Москве только в этом году по распоряжению властей все взрослые городские стоматологические поликлиники (36 учреждений) переведены в статус государственных автономных учреждений здравоохранения. Таким образом, переход госстоматологий на коммерческие рельсы происходит во многих регионах, и везде требуется внедрение современных методов управления.

Step-by-step

Что означает этот переход на практике? Принципиально меняется схема взаимоотношений между администрацией, врачами и пациентами. Не секрет, что во многих госклиниках существует система теневых платежей пациентов врачам. Эти учреждения плохо оснащены, специалисты обеспечены лишь ограниченным кругом дешевых отечественных материалов, им приходится закупать все новое и необходимое за свой счет, оплачивать ремонт старого оборудования, да еще и доплачивать младшему медперсоналу. И именно с такой картиной сталкиваются руководители, пытающиеся перестроить работу системы на коммерческий лад.

Первое, от чего хочется предостеречь таких управленцев, это не рубить сплеча, а попытаться разобраться в ситуации. Не нужно революций. Сделать из государственной клиники частную в одночасье не получится. Сначала нужно оснастить учреждение, решить вопрос с современными материалами, обеспечить зарплатами вспомогательный персонал, а потом уже требовать работать «в белую».

Переход на коммерческие рельсы лучше начинать step-by-step, открыв, например, платное отделение. Один этаж оснащается на современном уровне, там создаются лучшие условия для врачей и пациентов, это отделение должно быть перекрыто лояльной регистратурой, «узким горлом» и, конечно, компьютерной системой. За образец можно взять платную клинику среднего ценового сегмента.

Переход на коммерческие рельсы лучше начинать step-by-step, открыв, например, платное отделение. Один этаж оснащается на современном уровне, там создаются лучшие условия для врачей и пациентов, это отделение должно быть перекрыто лояльной регистратурой, «узким горлом» и, конечно, компьютерной системой. За образец можно взять платную клинику среднего ценового сегмента.

В развитии поликлиники должны быть заинтересованы все стороны. Спросите себя, захочет ли врач получать 20 % от выработки вместо 100, если у него есть наработанный круг своих пациентов? Поэтому, прежде всего, нужно понять, что администрация может дать врачу взамен. Новых пациентов, новые технологии, лучшие условия работы? Все это замечательно, но как обеспечить эффективность вложений? Допустим, организация вкладывается в рекламу, а отследить отдачу не может. Где гарантия, что пациенты не продолжат платить напрямую врачам или их не будут уводить в частные клиники?

Итак, что мы можем сделать? Что является наибольшей ценностью для врача, принадлежит организации и чем она может управлять? Это поток пациентов. Чтобы им управлять, необходимо:

  • взять под контроль регистратуру;
  • обеспечить «узкое горло» (пациенты не должны попадать к врачу, минуя администратора);
  • внедрить компьютерную систему управления, которая позволила бы учитывать всех пациентов и оказанные им услуги.

Если поликлиника большая, перевести сразу все отделения на новую систему работы, скорее всего, не удастся. Лучше начинать step-by-step, открыв, например, платное отделение. Один этаж оснащается на современном уровне, там создаются лучшие условия для врачей и пациентов, это отделение должно быть перекрыто лояльной регистратурой, «узким горлом» и, конечно, компьютерной системой.

При переходе государственной стоматологии на новый формат работы статус работников регистратуры должен кардинально измениться. Если раньше это могли быть просто бабушки, которые оформляли карты, то теперь это должны быть администраторы, на которых лежит важнейшая функция обеспечения потока платных пациентов.

При переходе государственной стоматологии на новый формат работы статус работников регистратуры должен кардинально измениться. Если раньше это могли быть просто бабушки, которые оформляли карты, то теперь это должны быть администраторы, на которых лежит важнейшая функция обеспечения потока платных пациентов.

В платное отделение приглашаются врачи, готовые работать на новых условиях. Последние должны быть четко сформулированы, объяснены, врачи должны переходить туда исключительно по желанию, чтобы затем работать с удовольствием и «не ловить рыбку в мутной воде». Какие условия им предложить? Чаще всего руководители просто устанавливают финансовый план. Но это тупиковый путь. В этом случае врач продолжит вести частный прием, «отстегивая» нужную сумму в конце месяца. При этом он никогда не превысит план, и можно заранее подсчитать максимальную месячную выручку клиники. Вместо этого лучше предложить такую концепцию: «Всех пациентов, которых направляет к врачу регистратура, необходимо пропускать через кассу; можно полечить «своего» пациента, но только по согласованию с руководством и не в ущерб пациентам клиники. При этом все (!) пациенты должны быть в едином электронном расписании».

Что такое «лояльная» регистратура? При переходе государственной стоматологии на коммерческий путь статус работников регистратуры должен измениться кардинально. Если раньше это могли быть бабушки, которые оформляли карты, то теперь это должны быть администраторы, на которых лежит важнейшая функция обеспечения потока платных пациентов. Контроль за движением пациентов возлагается на компьютерную систему. Сколько человек обратилось в регистратуру, к каким врачам их направили, что с ними происходит дальше — эти вопросы должны находиться под постоянным контролем. По мере развития можно переводить на коммерческие рельсы и другие подразделения, строго следуя тем же правилам и контролируя поток пациентов.

Правильная мотивация

Отдельно стоит сказать о формировании управленческой команды. Это непростая задача, и ключевым вопросом в ее решении является мотивация сотрудников. Создать команду не получится, просто набрав специалистов по объявлению. Помимо всеобщего желания хорошо зарабатывать желательно, чтобы административный персонал был объединен какими-то общими идеями и устремлениями. Важно, чтобы все любили стоматологию, тогда они будут стремиться ее развивать, а не воспринимать только как дойную корову. Перед тем как взять специалиста на работу, попросите его написать небольшой бизнес-план, как он видит развитие организации и свое в этом участие. Необходимо регулярно собираться и обсуждать такие планы, что позволит сделать всю работу эффективнее.

Контроль за движением пациентов возлагается на компьютерную систему. Сколько пациентов обратилось в регистратуру, к каким врачам их направили, что с ними происходит дальше — эти вопросы должны находиться под постоянным вниманием руководства.

Контроль за движением пациентов возлагается на компьютерную систему. Сколько пациентов обратилось в регистратуру, к каким врачам их направили, что с ними происходит дальше — эти вопросы должны находиться под постоянным вниманием руководства.

Говоря о выборе компьютерной программы для управления клиникой, отметим, что это должна быть надежная система, работающая в единой компьютерной сети. Тогда руководитель и сотрудники администрации могут в любой момент увидеть, как идет работа в каждом подразделении. Приобрести готовую программу или заказать разработку специально для себя? Наверное, первое эффективнее, поскольку разработка занимает не один год, плюс затраты на нее оказываются в несколько раз выше стоимости готового решения. Готовых разработок сегодня на рынке представлено немало, и здесь выбор должен определяться в пользу тех, кто будет внедрять и обслуживать программу. Список существующих решений можно легко найти в Интернете по запросу «компьютерные программы для стоматологии».

Внедрение компьютерной системы управления — отдельная непростая задача, и ее успех определяется тремя условиями:

  • воля руководства (непосредственное участие руководителя);
  • административный рычаг;
  • технически грамотная команда.

Часть функций по внедрению можно делегировать сторонней организации, но в клинике все равно должны быть люди, ответственные за процесс компьютеризации и заинтересованные в результате.

Многие руководители задумываются об установке камер видеонаблюдения в кабинетах врачей. Здесь стоит сказать следующее. Во-первых, такой ход не бесспорен с юридической и моральной точек зрения. Во-вторых, без контроля за потоком пациентов этот шаг не имеет никакого смысла. На мой взгляд, камеры вообще не нужны, и если их ставить, то лишь для того, чтобы контролировать запись пациентов в электронное расписание. При этом техника должна быть очень простой и только фиксировать факт наличия пациента в кресле. Пытаться подслушивать разговоры как минимум неэтично, это вызовет только раздражение и гнев сотрудников, будет унижать их достоинство. О какой мотивации к развитию может после этого идти речь?

Ставить ли «пропускную систему» (СКУД)? Мой опыт показывает, что это не имеет никакого смысла. Какие-то еще современные «фишки» вроде телефонной системы? Да. Обучение администраторов? Обязательно. Но это темы отдельного разговора.

Итак, какие же действия требуются для перевода государственной стоматологии в формат современного стоматологического центра? Первый пункт — переоборудование клиники (всей или частично), создание новых условий для работы врача. Второй — подбор специалистов на платный прием, формулировка «концепции». Третьим этапом станет создание лояльной регистратуры и «узкого горла». Четвертым и пятым — внедрение компьютерной программы и новых медицинских технологий соответственно. И, наконец, последним шагом значится маркетинг (сайт, визитки, листовки, вывески и пр.).

Со своей стороны, желаю руководителям госклиник удачи на этом непростом пути. И не забывайте наслаждаться процессом преобразований.

Автор не претендует на абсолютную истинность всего вышесказанного, ведь в управлении нет готовых однозначных рецептов.

comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Гарантии — норма в стоматологии
07 июля 2010
2824
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-кор Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Гарантии — норма в стоматологии. Часть 2-я
08 августа 2010
4435
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Честный стоматолог: быть или казаться
09 сентября 2010
2277
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, член-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...