Управление качеством сервиса в медицинской, стоматологической клинике

А. Б. Бичун

к. м. н., доктор психологии, сотрудник МПбМАПО, директор тренингового центра для врачей и медработников

В предыдущих статьях, посвященных оказанию неотложной помощи в стоматологии, я упоминал, что главной причиной развития ургентных состояний, разве что частично исключая анафилаксию, являются боязнь, страх и дискомфорт, переносимые пациентом в стоматологии. Показательные исследования в этом отношении были проведены моими коллегами (Факторы риска, влияющие на ухудшение физиологических показателей у пациентов на стоматологическом приеме. В. В. Бойко и соавторы, 2009).

Соответственно, важнейшей мерой профилактики неотложных состояний можно и следует считать действия всего персонала стоматологической клиники, которые будут помогать пациенту-клиенту чувствовать себя комфортно до приема у врача, в его процессе и после. И здесь мы просто обязаны коснуться очень непростого на первый взгляд вопроса: можно ли вообще отделить медицинский профессионализм (знание анатомии, физиологии и т. д.) от профессионализма коммуникативного, того самого, который и составляет основу сервиса? Сейчас с уверенностью можно утверждать, что такое разделение невозможно. Все равно как отделить одну сторону медали от другой. И главным подтверждением тому является огромное внимание, которое уделяется повышению качества сервиса в стоматологии и медицине.

Действительно ли управление качеством сервиса может стать или уже является вашим конкурентным преимуществом?

Чтобы ответить на данный вопрос, следует обратиться к анализу рынка оказания стоматологических услуг.

Размеры рынка

Доля рынка стоматологических услуг самая большая в российском рынке платных медицинских услуг. По оценкам департамента корпоративных финансов инвестиционного банка «КИТ Финанс», общий объем рынка платных медицинских услуг оценивается в $ 4—5 млрд в год, и из этой суммы, по различным оценкам, на платную стоматологию и связанные с ней отрасли может приходиться от $ 2,5 до 3 млрд в год (11 December, 2009 — Event Management Group | 1302 Медицина и фармацевтика, Медфармконсалтинг, рынок стоматологических услуг).

Скорость роста рынка

В 2009 году объем российского рынка стоматологических услуг вырос на 20 %, тогда как на протяжении последних лет рынок рос в среднем на 15 %, если не считать сокращения на 6 % в 2008 году. В 2010 году объем рынка вырос на 10 % . Наибольшую долю рынка стоматологических услуг занимают Северо-Западный ФО и Уральский ФО, а на долю Дальневосточного ФО приходится менее 1 % рынка стоматологических услуг России. (http://marketing.rbc.ru/news_research/22/10/2010/562949979077988.shtml)

Стадия жизненного цикла отрасли

В силу того что отрасль является развивающейся и основной сохраняющейся тенденцией, есть рост количества предприятий в отрасли. Можно утверждать, что отрасль все еще находится на стадии роста. Однако, по собственным наблюдениям, во многих регионах страны кривая роста становится все менее и менее крутой. Количество открываемых вновь клиник постепенно сравнивается с количеством продаваемых и закрываемых. Близко насыщение.

Стандарты качества

Коренное различие «старой» и «новой» медицины заключается в различном понимании качества. Разное понимание следует из того, что раньше «спрос превышал предложение», а в последнее десятилетие, наоборот, очевиден диктат потребителя. Пока спрос превышает предложение, конкуренция сводится к ценовой: «То же самое, но подешевле». Выравнивание спроса и предложения очень быстро ведет к росту разнообразия товаров — видов, типов стоматологической помощи и способов ее предоставления. И вот конкуренция уже стала постоянной борьбой за то, как предугадать требования клиента, как стать способным производить услугу, отличающуюся от услуг конкурента, чтобы потребитель выбрал именно нас.

И как сделать это быстрее конкурента. И вот в некоторых клиниках появилась совершенно новая должность: директор (зам) по сервису. Надлежащее качество трактуется не как раньше — отсутствие дефектов, а в первичном, философском смысле. Качество — одна из фундаментальных категорий, выражающая свойства объекта, благодаря которым он (объект) является именно этим, а не иным (Российский энциклопедический словарь).

И «менеджмент качества в стоматологии» есть управление уникальными свойствами данного вида медицинской услуги. Хотите побеждать в конкурентной борьбе — требуется управлять этими свойствами таким образом, чтобы потребитель делал выбор в вашу пользу. В медицине есть еще одно чрезвычайно важное обстоятельство. Если в обычной экономике действует закон асимметрии информации (50 лекций по микроэкономике. В. Дерманов), говорящий о том, что продавец всегда больше знает о товаре, чем покупатель, в медицине данный закон доведен особенностями самой медицины практически до абсурда: пациент (клиент) НИКОГДА не поймет и НИКОГДА не будет знать истинного качества оказанной ему помощи (услуги).

Мы хорошо понимаем: для этого пациенту нужно не просто стать врачом, а пройти тот же путь, что и лечащий доктор. Вывод из этого пренеприятен: пациент ВСЕГДА будет оценивать качество оказанной ему помощи по субъективным факторам. И факторы эти чрезвычайно далеки от тех, что в медицине принято считать показателями хорошего качества. Самый простой и очевидный пример: подумайте, как будет оценено качество отбеливания вашей пациенткой, которая вернулась домой из клиники довольная, однако ее ближайшая подруга (человек влияния) негативно комментирует произошедшие с вашей пациенткой перемены. И уже совсем неважно, что руководит той самой подругой, может быть, и простая зависть. Оценка качества оказанной вами услуги поменялась на негативную. Вы при этом продолжаете пребывать в уверенности, что качество оказания услуги хорошее.

Именно поэтому мы говорим об управлении качеством оказания стоматологической помощи:

• Действительно хорошо, когда пациент еще до процесса диагностики и лечения уже осознает, что качество будет хорошим. В этом случае доверие пациента к нам с вами выше. Это та область, где действуют стандарты качества, направленные на создание у пациента-клиента хорошего впечатления еще до непосредственной встречи с клиникой.
• Далее наступает период первого впечатления, первичной консультации, первого лечения. И вот уже должны действовать стандарты сопровождения пациента при первом телефонном разговоре / личном контакте. И так на всем протяжении пребывания «первичного» пациента в клинике. От момента, когда пациент входит и встречает дружелюбного и т. д. администратора, до оплаты проведенных лечебных и диагностических мероприятий и «до свидания» того же самого внимательного и заботливого администратора. Поддерживаем и увеличиваем то хорошее впечатление, которое создали ранее.
• Пациент после посещения клиники — в силу вступают стандарты сервиса, направленные на поддержание у клиента-пациента хорошего впечатления о вас, клинике, лечении/диагностике, когда он оказывается «на улице», дома, на работе, рядом со своим «человеком влияния». Нам очень важно, чтобы созданное нами доверие пациента к нам сохранилось. И пациент тогда становится постоянным клиентом.

Требуется отметить: в случае вторичного посещения стандарты сервиса изменяются. Теперь наша задача — не только поддержать хорошее о себе впечатление, но и сделать так, чтобы пациент начал нас рекомендовать.

Часто приходится слышать от руководителей стоматологических учреждений: «Написали точные и хорошие инструкции, что в какой момент делать. А они (сотрудники) не исполняют».

Глубокоуважаемые владельцы клиник, главные врачи и все те, кто управляет и хочет улучшить качество! Введение стандартов сервиса есть изменение привычного уклада. Изменение это подчиняется совершенно определенным правилам — законам управления изменениями.

• Причины неудач при введении изменений.
• Страх перед неизвестным.
• Потребность в гарантиях.
• Отрицание необходимости.
• Угроза сложившимся отношениям.
• Недостаток ресурсов (времени).
• Инертность структур.
• Прошлый отрицательный опыт.
• Внешний консультант далек от медицины.
• Работы станет больше.
• Придется ломать привычки.
• Недостаток информации.

В случае если вы уже пробовали изменить происходящее в вашей организации, с вашими подчиненными и результат не соответствовал ожиданиям, еще раз внимательно прочитайте указанные выше пункты. Какой-то из них не был вами учтен.

• Формула перемен

С = А * В * D / X

C — вероятность успеха

A — неудовлетворенность статус-кво

B — четкое изложение желаемого состояния

D — конкретные первые шаги с гарантией успешности

X — стоимость (что придется отдать)

• Правила введения изменений

Перечисленные ниже правила являются способом преодолеть то, что изначально мешает любым переменам в организации, какими бы благими намерениями вы ни руководствовались.

• Определите необходимость изменений.
• Создайте привлекательное видение.
• Реальные результаты на первых шагах.
• Информируйте.
• Просто.
• Собственный пример.
• Повторять, повторять и повторять.
• Сильная коалиция.
• Крупномасштабное проходит легче.
• Люди не противятся собственным идеям.
• Поощрение за результаты.
• Закрепление в корпоративной культуре.

Давайте подведем итоги.

Рынок стоматологических услуг уже находится на той стадии, когда дешевизна уже перестала являться главным конкурентным преимуществом.

Хорошие стандарты сервиса являются неотъемлемой частью стоматологической помощи/услуги.

Стандарты сервиса могут быть разделены:

Для первичного/постоянного пациента.

Действующие до звонка/прихода в клинику.

Действующие на всем протяжении пребывания в клинике.

Действующие после визита в клинику.

Ведение стандартов сервиса является изменением жизни организации, которое подчиняется четким и выполнимым правилам.