Управление медицинским персоналом: ошибки найма и мотивации на примере развития компетенций медицинских регистраторов

Статья посвящена оптимизации системы управления персоналом медицинских учреждений в части развития компетенций медицинских регистраторов в результате их обучения. Консалтинговой группой «Платон» проведено обучение 59 медицинских регистраторов сетевой клиники одного из регионов России по направлениям: телефонная вежливость и клиентоориентированный сервис. Цель обучения: увеличение числа записанных во время телефонного разговора первичных пациентов и повышение лояльности пришедших первичных и повторных пациентов.

График и методы сбора данных, схема анализа

Фиксирование компетенций и их динамики проводили трижды: во время тренинга, во время первой и второй точек контроля применения навыков. Разница во времени между точками контроля составила один и два месяца. Методы оценки эффективности обучения: метод Assessment center, экспертный метод и метод анализа телефонного общения медрегистраторов с первичными пациентами. Всего проведено 5 тренингов по 6 часов каждый. Общее время наблюдения применения навыков составило 22 часа 40 минут. Проведен анализ 147 телефонных разговоров из расчета 2—4 принятых звонка каждым медицинским регистратором. Оценку проводили по трем уровням: навыки телефонной вежливости, компетентность сервисной составляющей поведения и уровень профессиональных знаний персонала.

Результаты комплексной оценки эффективности обучения персонала

Динамика обретения навыков телефонного общения по всем реперным точкам представлена на рисунке 1. Из рисунка видно, что число администраторов с частичными и недостаточно выработанными во время обучения навыками сократилось за время послетренингового сопровождения почти в 2 раза (1,89). Также отмечается положительная динамика роста количества администраторов с положительными оценками: в 4,5 раза с оценкой «хорошо» и в 3 раза с оценкой «средне». Число персонала с неудовлетворительными оценками между первой и второй точками контроля снизилось в 5 раз. В целом прогресс выработки навыков телефонного общения очевиден.

g_1

Количественной оценкой эффективности обучения персонала телефонной вежливости послужил процент прихода первичных пациентов после записи по телефонному звонку. Оценка «отлично» подразумевает, что у данного администратора процент прихода первичных пациентов, записанных в телефонном разговоре, составляет 91—100 %. Оценка «хорошо» — это 71—90 % прихода первичных пациентов в результате телефонного звонка. Оценка «удовлетворительно» — это 51—70 % первичных пациентов на прием, «неудовлетворительно» — менее 50 %. Данные взяты из статистических отчетов по месяцам: до обучения, месяц и два месяца после обучения.

До обучения процент администраторов, записывающих более 90 % позвонивших первичных пациентов, составил 39,0 (оценка «отлично»). Такой же процент администраторов
с процентом записи 71—90 % (оценка «хорошо»). Процент администраторов с процентом записи первичных пациентов от 51 до 70 % составил 14,6, с процентом записи менее 50 % — 7,3
(рис. 2). По итогам первого месяца после обучения процент администраторов, записывающих 91—100 % позвонивших первичных пациентов, увеличился в 1,4 раза по сравнению с периодом до обучения и составил 55,8 %. Получается, что у каждого второго администратора каждый звонок первичного пациента результативен. Процент администраторов с приходом 71—90 % позвонивших первичных пациентов снизился на 8,8 % и составил 30,2 %. Также снизился в 1,5 раза процент администраторов с оценками «удовлетворительно» и «неудовлетворительно», что составило 9,3 и 4,7 % соответственно. Безусловно, это отличная тенденция. По итогам следующей точки контроля, спустя два месяца после обучения, по сравнению с периодом до обучения процент администраторов с оценкой «отлично» также отличается в сторону увеличения — в 1,3 раза, а с оценками «хорошо», «удовлетворительно» и «неудовлетворительно» — в сторону снижения.

g_2

Однако если сравнивать результаты в послетренинговом периоде между первым и вторым месяцами после обучения, отмечается незначительная тенденция снижения процента администраторов с «отличной» и «удовлетворительной» записью пациентов и увеличение группы администраторов с оценками «хорошо» и «неудовлетворительно». Хотя процент администраторов с 91—100%-ным приходом первичных пациентов все равно остается высоким по сравнению с периодом до обучения.

Оценка эффективности обучения сервисной составляющей поведения персонала

В части сервисной составляющей 28,2 % медрегистраторов знают и применяют на практике правильную модель поведения с пациентами, 43,6 % медрегистраторов имеют представление о правильной модели поведения и редко применяют ее на практике, 28,2 % медрегистраторов затрудняются в выборе правильной модели поведения по причине ее незнания (рис. 3).

g_3

Расхождения мнений членов экспертной комиссии и тренера в оценке закономерны по двум причинам. Во-первых, члены экспертной комиссии имели возможность, в отличие от тренера, сравнить навыки администраторов до обучения, поэтому после и отмечали улучшение результатов телефонных разговоров и модели поведения медрегистраторов в целом. Во-вторых, тренер оценивал навыки согласно материалу курса, с которым из всех членов комиссии были знакомы только линейные руководители, присутствовавшие на курсе.

Из рисунка очевидно, что в целом члены комиссии оценивают поведение сервисной составляющей персонала после проведения тренинга удовлетворительно, что отвечает стратегическим задачам тренинга и послетренингового сопровождения.

С целью понимания дальнейшей работы с персоналом инициировано распределение персонала по итогам аттестации по трем группам.

В I группу вошли администраторы с высоким уровнем ответственности и высокими аттестационными оценками, в II группу — со средними оценками, с высоким уровнем чувствительности к инструментам мотивации и средним уровнем обучаемости, в III группу вошли те администраторы, мотивация и показатели которых на протяжении всех контрольных точек оставались низкими.

Комиссией было принято решение, что персонал первой группы составляют администраторы, которые и могут, и хотят соответствовать требованиям компании, поэтому с позиции управления персонал первой группы нуждается в систематической информационной поддержке и контроле выполнения своих обязанностей. Персонал второй группы нуждается в постоянном контроле и наставничестве с целью развития необходимых навыков и имеет перспективы перехода в первую группу. Персонал третьей группы, те администраторы, которые не имеют желания и/или не могут соответствовать требованиям компании, подлежит замене. Мнения о составе первой группы тренера и членов комиссии совпали, и процент персонала, хорошо справляющегося со своими функциональными обязанностями в части телефонной вежливости и сервисной составляющей поведения, составил 26,3 %. Это означает, что только каждый четвертый администратор полностью соответствует требованиям, предъявляемым компанией.

Безусловно, в оценке персонала имели место «ловушка стереотипов» и «ловушка контрастов». В качестве примера можно привести оценку способностей администраторов, которые, являясь «старожилами» компании и ответственными работниками, имеют низкий уровень восприимчивости новым знаниям и средний уровень обучаемости, что не позволяет включить их в первую группу. Или, к примеру, персонал с хорошим уровнем обучаемости и восприимчивостью к новой информации, отличающийся низким уровнем старания и нечувствительный к инструментам мотивации, поэтому зачисленный в III группу.

В то же время следует отметить, что при соответствующем наставничестве со стороны линейных руководителей численность персонала первой группы, по прогнозам, может со временем достигать 89,5 % за счет перехода персонала из второй группы.

Таким образом, подводя итог по результатам комплексной оценки эффективности обучения персонала, можно сделать вывод о прогрессивном развитии компетенций персонала в результате его обучения по направлениям: телефонная вежливость и сервисная составляющая модели поведения администратора.

Выводы по итогам оценки, или пять типичных ошибок кадрового менеджмента

1. Отсутствие модели компетенций должности медицинского регистратора приводит к ошибкам найма персонала и его развития. В нашем случае провести качественно оценку сервисной составляющей модели поведения медрегистраторов не представлялось возможным ввиду отсутствия утвержденных компанией компетенций для этой должности. Поэтому большую часть второй квалификационной группы составили медрегистраторы, которые хотели бы и могли соответствовать требованиям компании, но по причине незнания четких критериев соответствия не могли их реализовать. Компетенции должны быть прописаны и характеризоваться четкостью, однозначностью понимания, возможностью достижения и измеримости.

2. Отсутствие количественно-качественных показателей деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), медрегистратора приводит к снижению его деловой активности.
На нашем примере: оценка эффективности обучения телефонной вежливости не представляла сложности, поскольку, во-первых, имела четкие критерии и скрипт, предписанные обучающим продуктом, и, во-вторых, с критериями оценки были ознакомлены все медрегистраторы. Понимание требований к качеству телефонного разговора со стороны медрегистраторов, прозрачность и наглядность проведения оценки обусловили высокий уровень контроля и позитивный результат: увеличение числа записанных первичных пациентов.

3. Отсутствие стимулирующей надбавки в структуре заработной платы медрегистратора отрицательно сказывается на продуктивности его деятельности. Так, например, спустя месяц после проведения тренинга медрегистраторы стремились применять на практике полученные в тренинге навыки, в том числе, по причине планирования изменений системы оплаты их труда по результатам контроля. Спустя два месяца после тренинга в третьей точке контроля результаты после обучения были выше, чем до обучения, но ниже, чем во второй точке контроля, по причине отсутствия обещанных изменений системы оплаты труда. Это обстоятельство подтверждает мнение, что деятельность сотрудника, получающего заработную плату без ориентации на результат своей деятельности, недостаточно эффективна.

4. Отсутствие кадрового резерва медрегистраторов снижает эффективность инструментов мотивации. Медрегистраторы, которые частично составили вторую и третью группу, были уверены, что независимо от их отношения к своим обязанностям они останутся на рабочем месте по причине дефицита кадров. Из опыта найма персонала могу сказать, что нет дефицита кадров, есть дефицит компетенций. Найм персонала должен проводиться постоянно. В случае возникновения необходимости одномоментного закрытия семи и более вакансий по одной должности помогает техника открытого набора, которая позволяет не только нанять проверенных специалистов, но и сформировать кадровый резерв.

5. Отсутствие диагностики внутренней мотивации медрегистраторов приводит к девальвации высокого уровня заработной платы или размера стимулирующей надбавки. Во время оценки эффективности обучения медрегистраторов выяснилось, что причиной высоких показателей сотрудников оказался не размер их заработной платы, а внутренние персональные установки: желание сделать карьеру в компании, желание познакомиться с состоятельным пациентом, близкое расположение места работы по отношению к месту проживания и другие.

Факторы внутренней мотивации могут со временем меняться, поэтому важна их диагностика в динамике. Знание этих факторов позволяет оптимизировать не только систему оплаты труда, но и, что самое главное, деятельность персонала.

В заключение хотелось бы отметить два момента. Во-первых, исходя из опыта обучения более чем 250 медицинских регистраторов 39 стоматологических клиник разных регионов России, вышеприведенные показатели эффективности обучения персонала подтверждают их общую закономерность. Во-вторых, резюмированные в конце статьи ошибки представляют широкую распространенность среди ошибок кадрового менеджмента во многих медицинских стоматологических учреждениях. 

comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Гарантии — норма в стоматологии
07 июля 2010
2934
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-кор Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Гарантии — норма в стоматологии. Часть 2-я
08 августа 2010
4524
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Честный стоматолог: быть или казаться
09 сентября 2010
2352
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, член-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...