Какие последствия ожидают руководителя клиники из-за низкой загруженности врачей?

^0A37BE50A719E5C593D88D0428DF6A4C998BCD892C23BD885A^pimgpsh_fullsize_distrДмитрий Гамарник

руководитель Стоматологической консалтинговой компании «Эксперт Дентал» (Киев)

Мне, как руководителю стоматологической клиники, врачу-стоматологу высшей категории, а также основателю стоматологической консалтинговой компании, часто приходится общаться с руководителями стоматологических клиник, разных по своему географическому расположению, масштабам, численности персонала и амбициям руководителя.

Мы не ограничиваемся в работе одной страной. География нашей работы довольно обширная. Включает страны и бывшего Союза, и всего русскоговорящего пространства. Хочу поделиться историей одной стоматологии.

К нам за помощью обратился врач-стоматолог, собственник и руководитель клиники. Это был загнанный в угол профессионал с многолетним стажем работы. Он не знал, что ему делать. Нет, он умел лечить, он умел качественно врачевать. И у него было множество пациентов, которые его обожали. А также лечились годами, и притом семьями. Но персонал… Ох уж этот медицинский персонал. Это люди — и все со своими судьбами, интересами, жизненной позицией.

Стоматологическая консалтинговая компания «Эксперт Дентал» провела мониторинг одной столичной клиники среднего размера. Столицы какого государства — мы умышленно упустили в нашем рассказе, как и название стоматологической клиники и адрес ее сайта. Все началось с подозрения собственника стоматологии о причинах малой выручки с кассы.

Она как будто была и немаленькой, но — желала быть значительно больше.
Когда мы начали сотрудничество с этой клиникой, выявили следующее. Многие врачи работали мимо кассы. Финансовый расчет с пациентами шел с явными нарушениями. Очень часто занижалась стоимость услуг в документах, хотя с пациентов деньги брались по прайсу. Прайс, кстати, был создан не один год назад. При приеме пациентов, в отсутствие собственника, делалась своеобразная «карусель». Разница попадала в руки врача.

Администратор выписывал квитанции не на полную сумму, а также прикрывал тыл врачей перед руководителем. Сам получал определенные комиссионные. И так велось не день и не два. По крайней мере несколько месяцев, а возможно, и лет.

Руководитель, после того как вскрылась такая ситуация, справляться с этими проблемами самостоятельно не смог. Он пытался всеми силами искать новый персонал.

Но персонал либо не задерживался у него надолго, либо приходили люди совсем не с теми профессиональными и деловыми качествами. И людей приходило очень мало. Руководитель даже не знал, где ему искать врачей-стоматологов. Он, собственник и врач в одном лице, совсем упал духом. Как это так, ведь он доктор! У него стоматология. Он искренне не понимал, почему люди не хотят с ним работать. Вопросов было больше, чем ответов.

Да и кто бы его обучал, как давать правильные объявления и где, а особенно — чем заинтересовать персонал работать у него? Он совершенно не имел представления, как его клинике выделиться среди других стоматологических клиник как в наборе персонала, так и в привлечении пациентов. Он остался в своем развитии на уровне середины 90-х годов. И был в полном отчаянии. Закрыться он не мог, других источников дохода у него просто не было. Вернуться в государственную медицину не позволяли амбиции. А заведовать отделением ему бы просто никто не дал. Там своих предостаточно. Руководитель искал выход из сложившейся ситуации. Так началось наше сотрудничество.

Естественно, работа начиналась в неформальной обстановке. Каждому из нас необходимо было сделать вывод, насколько мы понимаем друг друга, оцениваем сложившуюся ситуацию и как можем ему помочь.

Нам было необходимо увидеть, будет ли руководитель действовать под нашим началом и, самое главное, внедрять новые инструменты реабилитации клиники. Насколько быстро, правильно и своевременно он это будет делать.


В подобных случаях главное — дать возможность собственникам стоматологических кабинетов и клиник взглянуть на мир стоматологии другими глазами.
Когда мы проанализировали возможные причины, приведшие его стоматологию в упадок, обнаружили низкую загруженность стоматологических кресел, расценки, не отвечающие реалиям сегодняшнего дня, отсутствие финансовой дисциплины, четких регламентов работы сотрудников и прописанных должностных инструкций.

А также неправильное позиционирование клиники и непонимание сотрудниками и самим руководителем-собственником, в каких пациентах они нуждаются.

Врачи не умели презентовать как самих себя, так и свою стоматологию. Пациентам выбора услуг не предлагали. Прием начинался с банального: открыть рот — ведем прием. Особого выбора технологий и материалов не было. Сайт почти не работал, адекватная реклама стоматологии отсутствовала. Клиника была окружена огромным количеством конкурентов. Конечно, сказать, что сайт не работал, — это слишком. В физическом смысле он у них был. И он работал. Но как? Он был создан много лет назад. Его никто не оптимизировал, им не занимались. Он существовал просто так. У других есть, и у нас есть. Он был даже не имиджевый. Просто сайт. Есть, и все.

В самой стоматологии ремонт проводили больше десятка лет назад, оборудование давно морально состарилось, хотя и находилось в рабочем состоянии. Обстановка — на уровне 90-х годов прошлого столетия.

Пока валютный курс несколько лет назад был стабильным, эта стоматология выживала. Врачам и ассистентам заработанных средств на жизнь в принципе хватало. На крупные покупки — не совсем. Они набрали себе кредитов. Можно сказать, жили не по карману. Но в тот период времени таким образом у многих было установлено определенное равновесие в части доходов и расходов.


В нашем проекте я считаю главным, что руководитель осознал: необходимо не сидеть на месте, а что-то делать, нужно срочно решать сложившуюся ситуацию.
Многих такое состояние вещей вполне устраивало. С изменением валютного курса все стало иначе. Средств стало резко не хватать. Те сотрудники, которым не хватало денег, либо ушли искать другие клиники как работу по совместительству, либо просто сменили основное место работы. Другая же часть начала подстраивать клинику под себя.

Об этом — подробнее.

Они просто увидели добродушное, почти семейное отношение к ним собственника бизнеса. Ведь с ним они работали много лет. И потом воспользовались практически отсутствием контроля со стороны руководителя клиники и финансовой дисциплины и начали регулярные злоупотребления.

Так как притока новых пациентов в достаточной мере не было, а тот, который был, сократился и найти стоматологию новым пациентам было крайне сложно, персонал выживал как мог.

Расчет бизнеса в основном был построен на старых пациентах, пришедших благодаря сарафанному радио. Новые активно не привлекались. Да и приходить в эту стоматологию не было достаточно веских причин. Среди конкурентов она не блистала. Появление новых посетителей было для клиники почти чудом.
И еще многие сотрудники работали в этой стоматологии почти со времени ее открытия. Это настолько сблизило всех, что они раздавали пациентам свои личные телефоны, а это позволило сотрудникам создать себе клиентуру в случае увольнения из клиники.

Когда анализируешь деятельность этой стоматологии, понимаешь, что такие случаи нередки. В своей консалтинговой работе мы встречаем довольно похожие на эту проблемы, которые при правильном подходе можно быстро решить.


Он, собственник и врач в одном лице, совсем упал духом. Как это так, ведь он доктор! Он искренне не понимал, почему люди не хотят с ним работать.
Когда мы начали наше сотрудничество, сначала проанализировали работу всей стоматологии. Во многом помогло то, что я сам — врач-стоматолог и многие моменты в работе клиник хорошо знаю. Мы составили пошаговый план действий — реанимации этой клиники. Как видите, здесь не подходит шаблонный и стандартный вариант.

Это не семинар или лекция на весь зал слушателей. Только сугубо индивидуальная работа. Только полное погружение в проблемы собственника. Только прописывание таких мер, чтобы собственник смог решить проблемы в меру своих возможностей.

Мы выяснили, кто бы смог ему помочь как из его команды, так и из ближайшего окружения.

Выяснили компетенции помощников и финансовые и временные ресурсы, определили рамки, цели и время решения задач и начали работать.

В подобных случаях главное — дать возможность собственникам стоматологических кабинетов и клиник взглянуть на мир стоматологии другими глазами.

Увидеть свое детище — яркий, просторный медицинский офис, совершенно с другим сервисом, совершенно с другим уровнем обслуживания. Новых, благодарных пациентов, персонал, на чьих лицах — гордость за свою работу и успех.

В нашем проекте я считаю главным, что руководитель осознал: необходимо не сидеть на месте, а что-то делать, нужно крайне срочно решать сложившуюся ситуацию. И он был готов закатывать рукава и работать. И мы начали бой…

Уважаемые коллеги, руководители и собственники стоматологических клиник, а также врачи-стоматологи, если вам необходима помощь в реализации ваших амбициозных планов в стоматологии, звоните, пишите, рады будем вам помочь в рамках нашей компетенции.

 

 

 

 

comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Гарантии — норма в стоматологии
07 июля 2010
2329
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-кор Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Гарантии — норма в стоматологии. Часть 2-я
08 августа 2010
3928
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Честный стоматолог: быть или казаться
09 сентября 2010
1985
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, член-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...