Непредвзятая оценка своей клиники

В. В. Бойко
д. пс. н., профессор, заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ

Стоматологический бизнес подвержен общим тенденциям коммерции. Доктор Роджер Левин, основатель и президент The Levin Group, фирмы, специализирующейся на управлении и маркетинге в стоматологии, работающей на всей территории США, подтверждает эту истину своими наблюдениями: «В то время как много клиник в США все еще набирают обороты, имеется значительно большее их число, которые достигли плато и не развиваются вообще. Даже клиники, которые испытали 10 или 15-тилетний период непрерывного роста, обнаруживают, что они начинают достигать некоторого плато. Увеличение числа клиник, достигших периода стагнации, становится все более существенным».

Бывает, что за кажущейся стабильностью клиник фактически кроется упадок, поскольку имеет место стандартный деловой цикл. Как известно он включает четыре фазы: Создание новой компании (период минимальных доходов), Рост, Зрелость (характеризуется пологим графиком объема продаж), Спад. Фаза Зрелости нередко вызывает иллюзию благополучия; владельцы не прилагают усилия для ускорения роста предприятия, и клиники просто «зависают» в ожидании начала следующей фазы роста. Обычно в этот период дантисты теряют интерес к работе и неминуемо «входят» в фазу Спада. Выводы Р. Левина:

  • Если ваша клиника находится более чем один год в фазе Зрелости, или горизонтальной фазе, это фактически означает переход в фазу Спада.
  • Если ваш доход остался неизменным, как в прошлом году, покупательная способность такого дохода снизилась. (Инфляция в стоматологии выше, чем нормальная общая инфляция в США, и это «съедает» покупательную способность дохода, которую вы получили, приблизительно от 5 до 7 процентов.)

Р. Леви дает несколько рецептов на тему «Усовершенствуйте вашу клинику»:

  • Замещайте любого пациента, покинувшего клинику по любой причине.
  • Расширяйте ассортимент услуг.
  • Регулярно контролируйте точки безубыточности вашей фирмы.

Заметьте, опытный маркетолог не советует повысить тарифы на услуги; более того, он подчеркивает, что не является сторонником низкообъемного, высокоприбыльного стиля работы клиники: «Цены должны расти пропорционально вашим расширяющимся навыкам, репутации и способности привлекать новых пациентов».

Для клиники, попавших в фазу Стагнации или Спада, весьма актуальна проблема выживания. А для этого необходимо самокритично и своевременно оценить реальное состояния клиники — ее стратегический и организационный менеджмент, отношение персонала к своей работе, степень удовлетворенности клиентов предоставленными услугами. Как известно, находить и объективно измерять достоинства и недостатки в своей работе — дело сложное. Внутренний аудит может оказаться непрофессиональным или пристрастным. Нередко он сопровождается столкновением мнений и взаимными обидами, что наносит вред общим интересам. Но даже если вы получаете ценные и достоверные данные, найдутся несогласные, и в воздухе повиснет скептический вопрос: «А судьи кто?»

Объектом внутреннего аудита становятся обычно такие участники: «лицензионные требования», «договорные отношения с пациентом», «медицинская документация», «бухгалтерские документы», «кадровые и трудовые документы». Как видим, не подлежат оценкам конкурентные преимущества клиники, сильные и слабые стороны бизнеса, отношения с клиентами, философия и корпоративная культура коллектива. Это означает, что клиника (фирма) не имеет представлений о своем внешнем, внутреннем и интерактивном маркетинге, о состоянии Управляемой Системы на данный период и в перспективе.

Сегодня есть возможность воспользоваться услугами внешних аудиторов и консалтинговых фирм, но здесь свои за и против. Небольшая или средняя клиника финансово их «не потянет». Если большая фирма поставит задачу расплывчато или доверится опыту наемной компании, скорее всего, получит наукообразное заключение, которое вызовет одно яркое впечатление: «Неужели эти выводы стоят тех денег, которые пришлось отстегнуть?» Лучше, как нам кажется, овладеть достаточно строгими методиками и научиться самостоятельно время от времени делать честные выводы о работе клиники. Для этого надо иметь представления о следующем:

  • Какие методики наиболее приемлемы для субъективной и объективной оценки собственной деятельности?
  • Как создать достаточно объемный перечень оцениваемых параметров?
  • Каковы критерии в оценке преимуществ клиники?
  • Как подбирать экспертов?
  • Какие условия надо соблюсти, чтобы гарантировать непредвзятость оценки деятельности клиники?

Три критерия оценки потенциала преимущества

Нечто имеющееся в клинике (не важно, исключительное или используемое также другими) станет вашим преимуществом, если будет в большей степени, чем у конкурентов, соответствовать одновременно трем критериям:

  • лучше «работать» на пациентов — прямо или косвенно;
  • лучше материализовываться и вводиться в зону активного внимания потребителя;
  • быстрее внедряться.

Несоответствие того, что мы хотим считать преимуществом, хотя бы одному из названных критериев препятствует его проявлению или делает иллюзорным. Убедимся в этой истине.

Критерий первый

Преимущество косвенно или прямо должно «работать» на пациентов. То есть удовлетворять их потребности, отвечать требованиям или вписываться в систему их ценностей.

То, что имеется в клинике, но не «работает» на пациентов, является либо мнимым, либо нереализованным преимуществом.

На самом деле, зачем клиентам то, что не приносит им прямой или хотя бы косвенной пользы? Важнее всего для получателей медицинской помощи то, что обеспечивает витальные потребности — здоровье и безопасность, а также физический и психологический комфорт. Кроме того, значимость преимущества определяется степенью его соответствия установкам потребителя услуг — ожиданиям, требованиям и притязаниям, а также жизненным стандартам и основным ценностям личности — получить признание и уважение.

Казалось бы, мы констатировали тривиальные положения. Но обратите внимание: владелец бизнеса, руководители клиники и стоматологи, рассуждая о преимуществах, часто указывают на то, что имеет значение прежде всего для них, а не для пациента. Укрепляет престиж врачей, бренд клиники, амбиции владельца бизнеса. В результате преимущества оказываются мнимыми, потому что они выстроены в системе ценностей, чуждых пациенту.

Пример. Представим такую ситуацию. Владелец стоматологического бизнеса — публичная личность, скажем, артист, политик или писатель. Он не является профессионалом в стоматологии или давно оставил практическую деятельность. Пусть хоть каждый день он выступает в средствах массовой коммуникации на отвлеченные темы, будь он трижды обаятелен и речист — никакого конкурентного преимущества своей клинике или фирме он не обеспечивает. Причина известна — достоинства такого владельца бизнеса не «работают» на потребности пациентов даже косвенно. Следовательно, имеет место мнимое преимущество.
Еще пример. В числе своих преимуществ клиника указывает: «Мы более десяти лет на рынке услуг». Возможно, данный факт вносит определенный вклад в бренд коммерческой организации, но что извлекает из него потребитель услуг? Клиника, длительное время оказывающая услуги, может быть хорошей, постоянно развиваться или едва удерживаться «на плаву», проявлять подлинную заботу о пациентах или больше печься о прибылях.

Чтобы факт длительного пребывания на рынке услуг стал преимуществом клиники, необходимы убедительные доказательства ее усиленной «работы» на пациента все эти годы — на его потребности, требования и ценности. В противном случае преимущество является мнимым.

Следующий пример. В качестве своего преимущества некоторые стоматологические фирмы отмечают наличие у себя системы клиник разного класса, расположенных в разных районах города. Экономическая польза для владельца бизнеса очевидна. Возможно, система клиник укрепляет бренд фирмы. Но как эта система «работает» на пациентов в целом или конкретного потребителя услуг? Какие потребности удовлетворяет? Каким требованиям или ценностям соответствует?

Наверняка в городе есть и другие системы клиник или отдельные клиники, подобные вашим. Они также разбросаны в разных точках, и пациент имеет возможность выбора: хочет — лечится рядом с домом или работой; есть свободные деньги — идет в клинику VIP, мало денег — направляется в клинику попроще.

У вас система клиник, но гарантирует ли это обстоятельство надежное качество лечения, хороший сервис, слаженную работу персонала? Не гарантирует? Следовательно, нужны дополнительные специфические факторы, показывающие пациенту, что именно система, именно ваших клиник «работает» на него. Скажем, в клиниках разного класса обеспечивается высокий уровень качества лечения и сервиса; лечебный процесс во всех клиниках курируют очень квалифицированные специалисты фирмы; на консультациях осуществляется «сортировка» пациентов, и в зависимости от сложности клинического случая, им предлагается обратиться в соответствующий класс клиники, чтобы не переплачивать за лечение и т. п.

Наличие в фирме системы клиник разного класса пациент оценит как преимущество в том случае, если будет пропагандироваться не факт ее существования, а вытекающие из этого полезности для пациентов.

Рассмотрим следующий пример. Вы решили принять участие в номинации «лучшая в городе частная стоматологическая фирма года». Коллективу было объявлено: это наше конкурентное преимущество, рассказывайте о нем пациентам.

Позвольте спросить: «На каком основании вы сочли себя передовиками?» Сначала заслужите лавры, докажите компетентному жюри обоснованность своих притязаний, а затем расхваливайте себя. Пока преимущество не доказано, оно считается мнимым.

А вот другая крайность. Клиника по итогам года была признана лучшей в одном уральском городе. В соответствии с традициями советского реализма коллектив отметил событие банкетом, на котором сотрудники поздравили себя с победой и отметили заслуги друг друга. В холле клиники в скромной рамочке было вывешено свидетельство, растворившееся на фоне прочих сертификатов сотрудников, и на том преимущество исчерпало себя. Жаль, потому что оно могло принести определенные позитивы коллективу, укрепить его престиж в представлениях пациентов, если бы было материализовано. К этому аспекту преимуществ мы и переходим.

Критерий второй

Преимущество должно быть материализовано и введено в активную зону восприятия пациентов. То есть должно быть опредмечено, представлено наглядно или озвучено и в результате стать осязаемым, понятным, очевидным. Материализация преимущества достигается при помощи специальных маркеров и так называемых осязаемых факторов.

Если то, что мы хотим считать преимуществом, не материализовано и не фигурирует в зоне активного восприятия пациентов, то такое преимущество является нереализованным.

Что может быть причиной столь странного обстоятельства, когда преимущество есть, но оно не реализовано? Во-первых, недопонимание персоналом маркетинговой и психологической ценности преимущества перед конкурентами. Есть преимущества или их нет, материализованы они или не понятны и не видны для клиентов — все это не волнует сослуживцев. Вследствие такого умонастроения работники не стремятся создавать, укреплять и демонстрировать потребителям услуг имеющиеся преимущества клиники.

Например, врач-терапевт при лечении зубных каналов работает с новейшей моделью стоматологического микроскопа и прекрасно понимает достоинства прибора при осуществлении диагностики и контроля за качеством выполняемой работы. Однако он не ставит перед собой цель акцентировать на этом внимание пациента, включить новшество в информационную презентацию услуг и, в этом смысле, «продать инновацию». В результате преимущество попадает в разряд нереализованных.

Еще одна причина нереализованных преимуществ. Она, на наш взгляд, заключается в том, что персонал полагает, будто клиенты без посторонней помощи увязывают достигнутое в клинике со своими потребностями, интересами, ценностями. В результате оценивают преимущество как таковое. Увы, это получается не всегда.

Пример. Некоторые крупные стоматологические фирмы считают преимуществом наличие своего учебного центра, где дополнительную подготовку проходят врачи, ассистенты и администраторы. Понятно, квалификация персонала должна отражаться на качестве лечения и обслуживания. Но имеют ли пациенты возможность убеждаться в этом, получая первичную информацию от администратора о спектре услуг и условиях их оказания, проходя консультацию у стоматолога и полный курс лечения? Какие маркеры, осязаемые факторы, целенаправленно введены в активную зону восприятия пациентов, чтобы профессионализм контактного персонала не только был замечен, но ассоциировался бы с имеющимся у вас учебным центром? Реализуется ли ваше преимущество в расчете на пациентов или оно остается за семью печатями?

Опредмечивание профессиональных достижений коллектива, полученных в учебном центре, — многоплановая задача. Для успешного ее решения необходимо:

  • включать в систему обучения персонала знания и умения, позволяющие демонстрировать пациентам уровень профессионализма в процессе общения и проведения лечебных мероприятий;
  • обучать персонал тому, как надо раскрывать в расчете на пациентов достоинства используемых технологий и материалов и качество проводимого лечения;
  • научить учитывать при этом психологические особенности конкретного пациента (интерес, память, внимание), его стоматологический опыт (прежде всего негативный), а также опыт потребителя платных услуг;
  • организовать систему контроля за тем, как персонал осуществляет «материализацию» преимуществ.

Но, пожалуй, самая распространенная причина нереализованных преимуществ — неумение получить максимальную коммерческую и психологическую выгоду из имеющегося и достигнутого.

Пример. Известная нам передовая клиника на Урале приобрела дорогостоящий современный аппарат для стерилизации воздуха в кабинете. Он выгодно отличается от прежних систем подобного назначения, поскольку может включаться в присутствии пациентов, постоянно контролировать и поддерживать заданный режим стерилизации. Размещается в кабинете, занимает немного места, чем-то напоминая большой пылесос. Смогла ли клиника «материализовать» и «продать» свое новшество? Нет, ибо пациенту не ясно, для каких целей находится аппарат в кабинете, не видна забота о безопасности лечения. Наблюдательному посетителю остается гадать: «Что за штуковина поставлена у стенки? Безопасна ли она?»

Не странно ли: инновация не дает ни маркетингового, ни психологического эффекта.

Не сработало правило оповещения о новации: «Снес яйцо — покудахтай!»

Информация о новшестве должна сопровождать его внедрение, а в случаях более масштабных инноваций — опережать их. Для этого подключается система продвижения услуг — реклама, информационные листки, Интернет, а также контактный персонал.

Все представители передней линии — администратор, врач, ассистент, офис-менеджер должны комментировать новшество, когда наступает подходящий момент. Например, когда речь заходит о достигнутом в клинике качестве лечения или сервиса, о рекомендуемых технологиях или когда надо привлечь на прием знакомого.

Действует правило: «Подключай команду к материализации новшества».

При этом необходимо сообщать пациентам такие свойства инноваций, которые соответствуют их потребностям, ожиданиям, ценностям и притязаниям.

Таково правило: «Подавай товар лицом».

Новшество или то, что давно есть в клинике, необходимо как можно чаще включать в информационную презентацию конкретной услуги.

Рассмотрим пример, показывающий, как можно опредметить инновацию, сделав это лучше конкурентов. Представьте, вы почти одновременно с кем-то приобрели аппарат «Аркус Дигма», позволяющий точно рассчитывать изготовление ортопедических конструкций. Действуя продуманно и планомерно, Вы провели целевую интернет- и рекламную кампанию, направленную на разъяснение актуальности качества в ортопедии, связали тему с инновацией — внедряемым аппаратом. Администраторы получили инструкцию о том, кому, как и в каких случаях рассказывать о новшестве в телефонном или непосредственном общении с пациентами, обратившимися по поводу изготовления ортопедических конструкций. Врачи-ортопеды активно используют аппарат в информационной презентации соответствующих услуг, умеют «продавать» новшество, освещая его полезности для пациента и увязывая его с качеством диагностики и конечным результатом лечения. На столике в холле желающие могут обнаружить информационный листок, повествующий о новшестве. Таким образом, оно материализовано и введено в активную зону восприятия пациентов. В результате предпринятых усилий вы получили преимущество перед конкурентами, которые имеют такой же аппарат, но не догадались или не сумели своевременно «прокудахтать», подключить команду к реализации новшества и подать товар лицом.

В любой клинике можно выявить несколько используемых технологий и материалов, достоинства которых неведомо пациентам даже в тех случаях, когда врач использует их в конкретной лечебной ситуации. Поверьте, у вас есть немало нереализованных преимуществ. Пусть ваши менеджеры подумают об этом и привлекут персонал передней линии к их материализации.

В то время пока конкуренты внедряют дорогостоящие новации и превращают их в «невидимки», вы планомерно и настойчиво создаете преимущества, «материализуя» все то, что соответствует потребностям, требованиям и ценностям потребителей услуг.

Особо заметьте, что «возраст» того, что может стать преимуществом вашей клиники, не имеет значения. Это может быть нечто давно общеизвестное, не сопряженное с новыми затратами и особыми организационными усилиями. Нечто общеизвестное становится вашим преимуществом в результате маркетинговой и психологической доводки. Главное — об известном или новом рассказать на языке пациента.

Пример. Все стоматологи перед началом лечения выявляют состояние общего здоровья пациента. Фактор однозначно способен «работать» на получателя стоматологической помощи, поскольку имеет непосредственное отношение к витальным его потребностям. Однако все ли доктора психологически грамотно используют данные анкеты о здоровье, чтобы показать свой профессионализм, клиническое мышление, ответственный подход к здоровью пациента. Есть врачи, которые тщательно выявляют соматический анамнез, в обоснованных случаях озвучивают связь между состоянием общего здоровья и нарушениями в полости рта, поясняют, как здоровье может повлиять на результаты лечения и гарантии. Такие врачи имеют очевидное преимущество по сравнению с теми, кто действует в этом аспекте хуже — менее профессионально, небрежно, не озвучивая свои выводы в расчете на пациента. Наши наблюдения и общение со стоматологами в учебных аудиториях показывают, что большинство из них даже не подозревает о том, что стиль работы с анкетой о здоровье пациента, ее содержание, объем и форма — все это вместе взятое способно превратиться в преимущество клиники при условии корректной «материализации».

Более всего удручают случаи, когда клиника или фирма не в состоянии реализовать свое эксклюзивное преимущество.

Например, в системе клиник есть несколько кандидатов и докторов наук, каждый из которых — ас в своем деле, курирует качество лечения, проводимого коллегами. Польза для пациентов явная, поскольку преимущество на все сто процентов способно «работать» на их потребности, требования и ценности. Однако оно в достаточной мере не «материализовано»: реклама и буклеты не обыгрывают научный статус сотрудников; их регалии не отражены в стоимости услуг; отдельная запись к ним на консультацию не проводится; они не объединяются в команды (бригады) для лечения сложных и сочетанных случаев. Клиника не имеет ни экономического, ни маркетингового, ни психологического эффекта от преимущества, которое, заметим, трудно воспроизвести конкурентам, — попробуй собрать под одной крышей десяток остепененных сотрудников!

Пока мы приводили негативные примеры. Практическая деятельность клиник имеет немало удачных попыток материализации имеющихся преимуществ, когда они успешно вводятся в активную зону восприятия пациентов и заслуживают позитивные оценки.

Пример. Нередко владельцем клиники или ее главным врачом является высококлассный практикующий стоматолог, имеющий научную степень, звание доцента или профессора. Он — генератор идей, организатор и руководитель какого-либо перспективного направления в стоматологии, гарант качества лечения, достигаемого коллегами. У него свой бренд мастера, наработанный собственным трудом и целенаправленно подкрепляемый посредством рекламы, портфолио, встреч с пациентами и выступлений в Интернете. Наличие в клинике такой харизматичной личности отчетливо связано с интересами пациентов, поскольку специалист обеспечивает высокое качество лечения и прогрессивную динамику развития коллектива.

Критерий третий

Преимущество вашей клиники должно внедряться быстрее, чем у конкурентов.

Речь идет о банальной, но беспроигрышной стратегии бизнеса — действовать опережающе. Кто быстрее реализовал маркетинговые и психологические потенциалы, тот получает больше шансов увеличить (хотя бы на некоторое время) поток пациентов, больше заработать, а следовательно, быстрее окупить затраты на приобретение и реализацию инновации, укрепить свой бренд. Грамотный менеджмент следует именно такой бизнес-стратегии: чтобы быть в числе первых, тщательно изучается состояние и тенденции рынка, научные публикации, проводятся консультации со сторонними специалистами и выявляются мнения своих.

Таков один из непреложных законов маркетинга — «закон лидерства»: «Лучше быть первым, чем быть лучшим» (Д. Траут).

Известны также иные стратегии внедрения инноваций и реализации имеющихся потенциалов, но они приводят к утрате преимуществ.

Выжидательная стратегия сводится к принципам: «поживем — увидим», «семь раз отмерь, один раз отрежь», «пусть новшество испытают сначала другие». Более решительные конкуренты рискуют, пробуют и получают экономическую выгоду, укрепляют свой престиж. А выжидающие в это время придумывают оправдания для пациентов: «У нас нет такой технологии, потому что мы не уверены в ее эффективности»; «Мы не склонны экспериментировать на зубах своих пациентов» и т.п. Через некоторое время руководители спохватываются и пытаются встать вровень с конкурентами, но, как говорится, поезд ушел. Естественно, экспериментировать на зубах пациента не дозволено, однако сопротивляться проверенному и доказанному тоже не следует. Чаще всего выжидательная стратегия является результатом плохо поставленной «технологической разведки», отсутствия специалистов, обладающих достаточными знаниями, опытом и аналитическим мышлением. Либо они есть, но вместо них решение принимают неграмотные и не владеющие вопросом топ-менеджеры. Как бы там ни было, выжидательная стратегия наносит ощутимый удар по экономическим интересам бизнеса и престижу клиники (фирмы). Например, известно, как много потеряли те, кто долго не решался внедрять отбеливание зубов, лазерные технологии, щадящие методы лечения поверхностного кариеса и др.

Некоторым владельцам стоматологического бизнеса очень подходят слова из «хора жандармов» в оперетте Ж. Оффенбаха «Разбойники»: «Nous arrivons toujours trop tard» (франц: «Мы всегда приходим слишком поздно»).

Гибкий менеджмент включает интуицию — умение предвидеть эффективность инноваций исходя из обработки знаний и опыта на подсознательном уровне. Кто-то в команде менеджеров должен обладать этим даром.

Есть ли у вас хоть один «игрок» в команде, который способен безошибочно (большей частью) действовать интуитивно? Или такие потенциалы подавляет авторитарный вышестоящий управленец? В последнем случае высок риск утраты конкурентного преимущества.

В нашей практике общения с руководителями стоматологии встречались как «интуитивные», так и «рациональные» типы. Причем обращает на себя внимание тот факт, что рациональная, так сказать, компьютерная схема решения инновационных задач приводит к отставанию клиник на три-пять лет по сравнению с теми организациями, где лидер обладает потенциалом интуиции. Пассивная стратегия является следствием негибкости управленческого звена клиники (фирмы), отягощенного признаками «совковости». Слишком затягивается каждый этап внедрения явно ценного нового — его экономическая и маркетинговая оценка, принятие решения о сроках и организационных мероприятиях, процесс реализации. Обычно выдвигаются такие мотивы: пока не ясно, что дает новшество; есть иные первоочередные затратные мероприятия; мы и без этого достаточно конкурентоспособны.

Последний довод полностью изобличает ограниченность мышления пассивных стратегов. Нередко это руководители-перестраховщики, а также люди с низкой жизненной активностью и слабой энергетикой. Пока такие «раскачиваются», более гибкий и предприимчивый конкурент успел укрепить свои позиции на рынке услуг и получить выгоду.

Иллюстрация по данному поводу. Несколько лет тому назад один отечественный бизнесмен приобрел у фирмы из США право на продажу диагностической методики «Florida Probe» и стал предлагать ее ведущим стоматологическим фирмам и «крепким» клиникам. Через несколько месяцев у выставочного зала стоматологического конгресса в Москве встречаю владелицу клиники из города на Волге. В руках коробка. «Вот, купила «Флориду Проуб», — поясняет давняя знакомая. — Надо попробовать». Я всегда восхищаюсь ее активностью и инициативами.

Иначе приобретали ту же методику в одной крупной стоматологической фирме. Долго решали: «А надо ли?» Проявляя якобы рачительность, думали, есть ли возможность купить методику напрямую у производителя, без посредника. Начали переводить инструкцию с английского своими силами. Через полтора года покупка состоялась, но конкурентное преимущество было упущено.
Раскачка может перерасти в закономерность, а это уже диалектика — по Демокриту: «Постоянная медлительность делает поступки не достигающими цели».

Литература

  1. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника — под ключ, 2009. — 1008 с.
  2. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VI. Врач, ребенок, родитель, 2013. — 520 с.
  3. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII. Сервис — детям, 2012. — 200 с.
comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Гарантии — норма в стоматологии
07 июля 2010
2452
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-кор Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Гарантии — норма в стоматологии. Часть 2-я
08 августа 2010
4067
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Честный стоматолог: быть или казаться
09 сентября 2010
2066
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, член-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...