Объект управления клиникой — «слабое звено». Часть 2-я

В. В. Бойко
д. пс. н., профессор, заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ

Как уже отмечалось, организационный менеджмент — это деятельность управленцев среднего звена, направленная на формирование и поддержание функционального состояния организации, ее подразделений и персонала. Обычно такая задача возлагается на менеджеров, отвечающих за конкретное направление работы — связи с общественностью, сотрудничество с производителями-партнерами, работу с клиентами (сопровождение, обратная связь, рекламации).

Организационный менеджмент действует во внутреннем маркетинге, который, как нам известно, призван создать сотрудникам все условия для успешной и творческой работы в целях достижения желаемого качества услуг. Иначе говоря, организационный менеджмент обеспечивает благоприятные и устраняет неблагоприятные факторы Управляемой Системы.

Организационный менеджмент создает:

  • Качественную структуру Управляемой Системы.
  • Качественный внутренний маркетинг.

Качественная структура Управляемой Системы

Что подразумевается под качественной структурой?

Структура Управляемой Системы должна быть четкой, прозрачной, сопровождаться описанием функций и взаимосвязей между подразделениями — таковы критерии ее качества.

Структура организации становится ее «слабым звеном», если она запутанная, непрозрачная, содержит лишние подразделения, допускает дублирование функций. Проще сказать, неясно, кто и за что отвечает, кто и кому подчиняется. При «разбухании» Управляемой Системы обычно теряется качество ее структуры.
Что подразумевается под качественным внутренним маркетингом, который обеспечивает организационный менеджмент?

Имеется в виду все, что определяет качество персонала:

  • полный набор документов, регулирующих поведение персонала;
  • подсистемы, обеспечивающие профессиональный уровень кадров;
  • экспертиза качества кадров;
  • работа отдела персонала;
  • обеспечение информационными технологиями.

Рассмотрим предложенные показатели деятельности внутреннего маркетинга, определяющие качество структуры Управляемой Системы.

«Слабое звено» — документы, регулирующие поведение персонала

Учитывается их наличие, ясность содержания и четкость построения:

  • планово-отчетные и учетные формы (их рассмотрение мы опускаем);
  • должностные обязанности, содержащие положения, регламентирующие отношения нанимателя с работником, перечень аспектов деятельности, выполняемых сотрудником в соответствии с его должностью, а также обязанности сторон;
  • должностные инструкции, которые предписывают, как и при каких обстоятельствах следует поступать работнику при выполнении конкретных должностных обязанностей или в определенных ситуациях, например информационная презентация услуг, активная их продажа, освещение нововведений, разрешение конфликтов;
  • стандарты сервиса и взаимодействия с клиентами;
  • правила внутреннего трудового распорядка, включающие требования к трудовой и исполнительской дисциплине, правила эпидрежима, пожарной и технической безопасности;
  • штрафные и этические кодексы, предусматривающие меры поощрения и наказания за невыполнение должностных обязанностей, нарушения правил внутреннего распорядка, должностных инструкций, стандартов сервиса и взаимодействия с пациентами.

Наш опыт работы с разными клиниками на территории России свидетельствует о различных проявлениях «слабого звена», связанного с документами, регулирующими поведение персонала.

Во-первых, в клиниках отсутствуют, кроме планово-отчетных, многие документы, а те, что имеются, содержат существенные недостатки. Такая ситуация негативным образом сказывается на деятельности организации. Возникают существенные трудности в управлении коллективом, не складывается прогрессивная его философия и корпоративная культура. Все разворачивается примерно по такому сценарию.

Новым работникам не предъявляются для ознакомления документы — регуляторы поведения, следовательно, о многих обязанностях, требованиях и стандартах они не догадываются и ведут себя в меру субъективного понимания тех или иных ситуаций. Сотрудники, уже адаптировавшиеся к плохо управляемой системе, передают новичкам стереотипы нигилизма, безответственности, неисполнительности и необязательности.

Сотрудники, уже адаптировавшиеся к плохо управляемой системе, передают новичкам стереотипы нигилизма, безответственности, неисполнительности и необязательности

Такое положение вещей не устраивает руководителя, и он вынужден компенсировать отсутствие документов — регуляторов поведения: в ход идут морализаторство, агрессия, нападки на одних сотрудников и фаворитизм по отношению к другим. Это неадекватные методы реагирования на ситуацию; как следствие, возникают интриги и недовольства в коллективе, дестабилизация психологического климата. В таких обстоятельствах не может быть речи о командном стиле, дружественной атмосфере, взаимной ответственности или качестве сервиса. Критическое состояние «слабого звена» приводит к критическому состоянию Управляемой Системы.

Во-вторых, в клиниках имеется набор основных документов — регуляторов поведения персонала, но он существует формально. Старший врач клиники «складирует» очередные предписания в ящиках письменного стола, не знакомя с ними коллектив. Причины разные: корпоративная культура не располагает к их внедрению; все, что присылается «сверху», плохо адаптировано к практике; «бумаги» составлены канцелярским языком, в них сложно разобраться.

«Слабое звено» — подсистемы, обес­печивающие профессиональный уровень кадров

Качественный внутренний маркетинг предполагает наличие ряда подсистем, обеспечивающих повышение и поддержание профессионального уровня, повышение стандартов имиджа и сервиса, но они не отвечают тем или иным требованиям. Речь идет о таких подсистемах:

  • начальное обучение и адаптации новых кадров;
  • повышение квалификации, аттестация и переаттестация;
  • мотивация, поощрение и порицание персонала;
  • создание условий для эффективной, творческой работы персонала;
  • контроль за его работой.

Качество организационного менеджмента в плане внутреннего маркетинга выявляется с помощью ответов на вопросы:

  • В каком состоянии находится система начального обучения и повышения квалификации — она детально продумана, эффективна, принимается большинством сотрудников?
  • Сколь удовлетворительна система мотивации, поощрения и порицания? Есть она, устраивает ли работников, способствует ли их профессиональному росту и эффективности труда?
  • Активно, своевременно и адекватно ли реагирует менеджмент на повышение оплаты труда сотрудников конкурентов?
  • Создаются и улучшаются ли условия для эффективной и творческой работы? Как изучается отношение персонала к условиям работы, учитываются ли его пожелания?
  • Как функционирует система контроля за работой персонала? Какие методы для этого используются? Какие выводы делаются и какие коррекционные методы применяются?

Мерилом качества организационного менеджмента является его способность обеспечить функциональное состояние Управляемой Системы при помощи профессиональных кадров.

Задача не только в том, чтобы обеспечить приток хороших специалистов (в этом направлении действует стратегический менеджмент), но и в том, чтобы постоянно поддерживать их достойную форму. Роль организационного менеджмента состоит в том, чтобы сохранять такие показатели качества, которые имеют тенденцию снижаться в силу объективных и необъективных причин или неблагоприятных обстоятельств, имеющих место в Управляемой Системе. Таких, например, как «эмоциональное выгорание», снижение творческих потенциалов сотрудников, конфликты в коллективе, плохие руководители.

Отсутствие экспертизы кадров — «слабое звено» организационного менеджмента

Рассмотрим с этой точки зрения проблему имиджа контактного персонала. Вследствие плохого организационного менеджмента уровень имиджа со временем может снижаться. В клиниках, которые существуют десять и более лет и в которых не разработаны стратегии привлечения, обновления и мотивации кадров, возникает проблема «старения контактного персонала» — в прямом и переносном смысле. Еще несколько лет назад вы радовались тому, что пациентов в холле обслуживали молодые, симпатичные, стройные девушки-администраторы. Они работали «с огоньком», старались быть обаятельными и душевными.

Должности ассистентов занимали в основном недавние выпускницы медучилищ, энергичные и деловые. Они активно помогали врачам и одаривали вниманием каждого пациента. Теперь вы все чаще замечаете, как персонал утрачивает подвижность под тяжестью веса, как на лицах появляется усталость и безразличие.

Правильный организационный подход к реальности заключается, конечно, не в том, чтобы в подходящий момент избавляться от сотрудников, утративших былое обаяние молодости. Надо создать все условия, чтобы не угасал духовный запал, желание работать с полной отдачей, соответствовать принятому имиджу, стандартам сервиса и взаимодействия с пациентами.

Правильный организационный подход к реальности заключается не в том, чтобы избавляться от сотрудников, утративших былое обаяние молодости

Увы, именно эти задачи обычно отсутствуют в стратегии работы с кадрами и не высвечиваются в ценностях корпоративной культуры. Качество персонала, как правило, снижают такие обстоятельства: текучесть кадров или центробежные умонастроения, то есть нереализованное желание сменить место работы; конфликтогенные факторы производства — непродуманная система вознаграждения или порицания; дефекты в вертикальной и горизонтальной структурах отношений на производстве.

В клиниках обычно ощущается напряжение с кадрами, и особенно с «женскими». Администраторы, ассистенты, врачи создают дефицит рабочих рук. Одни уходят в декретный отпуск, другие уезжают с мужьями за границу или по месту службы, третьи повышают свой образовательный ценз и меняют профессию.

Если в фирме отсутствует периодическая экспертиза кадров (определение среднего возраста, прогноз «старения», увольнений, появления негативных позиций), если не выявлены тенденции, определяющие несоответствие работников желаемому имиджу, то возможна утрата конкурентоспособности.

«Слабое звено» — отдел персонала

Одна из причин слабого организационного менеджмента связана с функционированием отдела персонала: нередко он работает как отдел кадров — принимает и увольняет сотрудников, отслеживает сроки переаттестации. Он не занят внедрением персонал-технологий, выработкой стратегий усовершенствования кадров, созданием системы управления персоналом.

Таковы основные недостатки стратегического и организационного менеджмента. Каковы причины столь распространенного в коммерческой стоматологии явления?

Основная причина — низкий профессиональный уровень управленцев. Толковые управленцы очень нужны, но их воспроизводство отстает от спроса. В этих условиях управленческие позиции в клиниках часто занимают не те, кто мог бы приносить максимальную пользу. Например, «доморощенные кадры». По служебной лестнице продвигают кого-либо из своих сотрудников — человека предсказуемого, неплохого, прижившегося в коллективе — авось справится с новой ролью. Однако те же его качества становятся тормозом на пути развития Управляемой Системы, ибо нужен работник, имеющий специальную подготовку и способный судить обо всем непредвзято, видеть ситуацию «незамыленным» взглядом. Стратегия выдвижения «доморощенных» управленцев напоминает родственные браки, в результате которых на свет появляется неполноценное потомство. Иногда приходилось сталкиваться с такими ангажированными «выдвиженцами» из своей среды, о которых можно сказать словами поэта:

Рожденный быть кассиром в тихой бане
Или агентом по заготовке шпал,
Семен Бубнов сверх всяких ожиданий
Игрой судьбы в редакторы попал.
Саша Черный

В роли менеджеров клиник оказываются свои или взятые со стороны люди, получившие суррогатное образование, то есть окончившие краткосрочные курсы, школы, университеты с витиеватыми модными названиями, в которых преподаются якобы новейшие теории бизнеса и управления. Значительная часть подобных учебных заведений далека от реальных проблем отечественных коммерческих организаций и проповедует общие управленческие схемы, многие из которых давно раскритикованы там, откуда они заимствованы. Но даже если среди потока учебной информации есть что-то достойное внимания, не всякий претендент на роль управленца способен усвоить и применить необходимое.

Стратегия выдвижения «доморощенных» управленцев напоминает родственные браки, в результате которых на свет появляется неполноценное потомство

Надо иметь интеллектуальный, энергетический и нравственный потенциал, а посредственным людям, как показывают наблюдения, дополнительное образование ничего не прибавляет, кроме амбиций. Это особенно заметно, когда они кичатся своими сертификатами. Вознесясь на высокие должности, умудряются вносить сильный «шум» в Управляемую Систему, порядком навредить ей, что выясняется по прошествии какого-то времени. Оказывается, научное знание о деле отсутствует, действует пафос и субъективизм, замешанный на притязаниях.

Другая причина, делающая менеджмент «слабым звеном», — отдаленность менеджеров от повседневной практической работы клиник. Они плохо представляют себе заботы старших врачей, главных специалистов и медицинского персонала; не всегда советуются, принимая те или иные решения; часто декларируют недостаточно продуманные цели и планы; плохо реагируют на предложения «снизу». Иначе сказать, «далеки они от народа», и это дестабилизирует всю Управляемую Систему. В некоторых случаях коллектив фирмы раскалывается на две части: офис и клиники. Во всей полноте являет себя мораль: «Когда в товарищах согласья нет, их дело не пойдет на лад».

Основная беда слабого менеджмента — неспособность выстраивать перспективную стратегию развития организации. Как следствие — непонимание необходимости перемен, реорганизаций, смены парадигм в сфере предоставления услуг, взаимоотношений с клиентами и персоналом. Непрофессиональные менеджеры охотно осуществляют функцию контроля (обычно «бумажного»), внедряют технологии (обычно после главных конкурентов), открывают новые клиники и нанимают для них дополнительных сотрудников (обычно посредственного качества).

Иначе сказать, слабый менеджмент реализует экстенсивный способ развития Управляемой Системы. Ему не удается осваивать интенсификацию, то есть способ развития системы, использующей ее внутренние резервы.

Проблемы обеспечения информационными технологиями

Современная крупная клиника не в состоянии обойтись без информационно-технического хозяйства. Учет денежных операций, расхода материалов, организация записи и приема пациентов, извлечение из электронной памяти необходимых сведений о пациенте или подобных клинических случаях — везде нужен компьютер и современные программы. Все чаще экран монитора используется в целях информационной презентации услуг пациентам.

Если клиника плохо оснащена компьютерами или не имеет должного программного их обеспечения, это мешает ей нормально функционировать. Управляемая Система оказывается архаичной, существует в примитивной культуре менеджмента, для которой характерны такие признаки: ослабленные связи между подразделениями, затянутые во времени контакты между подструктурами производства, отсутствие четкой фиксации и невозможность быстрого использования различной информации, в том числе клинического содержания. В результате Управляемая Система недостаточно мобильна и страдает от дефицита информации.

В крупных фирмах, где недостает порядка и ответственности, появилась новая проблема — компьютерное хозяйство часто подводит, выходит из строя. Чем больше компьютеров, тем более проблемно «слабое звено». Компьютеры систематически «зависают», долго грузятся презентациями, неполадки в Интранете нередко выбивают докторов из режима интенсивной работы или препятствуют эффективной информационной презентации услуг.

Недостатки организации тренда пациента в клинике от «входа» до «выхода»

«Слабое звено» — администратор

Речь идет о первичном информировании пациентов. «Слабость» этого участка тренда подтверждается низким процентным показателем записавшихся пациентов от числа впервые обратившихся в клинику по звонку или лично.

Чем чаще всего заканчиваются переговоры администратора с пациентом, обратившимся за информацией? Тем, что решение о записи не принято. Вешая трубку, пациент говорит администратору: «Спасибо, я подумаю». Или: «Я перезвоню».

Мы допускаем, что потенциальный клиент продолжает обзванивать другие клиники. Но что его не устроило в общении с вашим администратором, ставшим «слабым звеном» в Управляемой Системе?

Наиболее вероятна, по нашему убеждению, такая причина: администраторы ограничиваются исполнением роли «регистратора». Пациенту сообщается только то, о чем он спросил, — цена, наличие в клинике того или иного специалиста, времени для записи. Прочие, незаявленные, но разумеющиеся информационные запросы и потребности пациента администратор не воспринимает. Конкурентная способность такого администратора близка к нулю, потому что он работает пассивно, не привлекает пациента в клинику, не показывает ее преимущества и достоинства врачей. Он не подготовлен действовать в режиме «информатора», а значит, не умеет доносить до пациентов информацию, необходимую и достаточную для осознанного принятия решения лечиться именно в вашей клинике. Это информация об имеющихся вариантах устранения нарушений в полости рта, о достоинствах новейших технологий, о логике образования стоимости лечения, о принципах назначения гарантий.

Впечатление от «плохого» администратора обычно распространяется на выводы пациента о клинике в целом. Следовательно, ущерб касается всей Управляемой Системы

В единичных случаях администраторы работают в режиме «бизнес-единицы». Для этого надо умело вовлекать пациента в диалог, выстраивать с ним личностные отношения, убеждать, вставлять в разговор рекламу и программировать пациента на позитивные результаты визита в клинику. Кроме того, первичная информация администратора должна быть согласованной с вторичной — расширенной информацией, которую будет сообщать пациенту врач. Стоматолог и администратор в режиме бизнес-единицы работают «в связке», по принципу диады.

«Слабость звена» в образе «администратора-регистратора» еще более выразительна, если он формально общается с пациентами, не всегда учтив и любезен, если порой не выполняет обещаний, данных пациенту (перезвонить, уточнить, напомнить о чем-то), если в присутствии клиентов в холле смотрит телевизор, разговаривает по телефону на отвлеченные темы, пьет чай за стойкой.

Впечатление от «плохого» администратора обычно распространяется на выводы пациента о клинике в целом: «Наверное, остальное здесь организовано на таком же примитивном уровне». Следовательно, ущерб касается всей Управляемой Системы.

Запись на прием к стоматологу

При каких обстоятельствах попытка пациента попасть к врачу становится «слабым звеном» в работе клиники?

Будем исходить из того, что визит к стоматологу для большинства пациентов — обременительная процедура, с которой связаны затраты времени, денег и неприятные ожидания манипуляций в полости рта. Когда, наконец, решение лечиться созрело, обычные и разумеющиеся для клиницистов обстоятельства оказания услуг пациент воспринимает как препятствия на пути к поставленной цели. Без соответствующих разъяснений со стороны администратора или врача ваши достижения он расценивает как недостатки в работе или как стремление побольше заработать на каждом, кто нуждается в помощи. Рассмотрим типичные сюжеты.

Пациент просит администратора записать его на лечение, а в ответ слышит: «Предварительно вам нужно прийти на консультацию». Нередко обратившийся в клинику заверяет, что консультация ему не нужна, он и так знает, что ему предстоит лечить. Консультацию пациент рассматривает как искусственное препятствие на пути к цели.

«…Администратор или врач, по мнению иного пациента, продолжают «ставить палки в колеса», когда говорят: «Прежде чем начать лечение у специалиста любого профиля, надо записаться на профессиональную гигиеническую чистку зубов и десен». Стоматологи понимают, что это непременное условие, повышающее безопасность и эффективность предстоящего лечения. Иначе думает пациент: ему навязывают дополнительную услугу, которой он не заказывал.

На каждой неделе для экстренных случаев всегда резервируйте вторую половину последнего рабочего дня недели. Начинайте заполнять ее только с понедельника

Следовательно, персонал должен аргументировать необходимость предварительной консультации, профессиональной гигиены полости рта. Увы, они это делают не всегда, а если и пытаются пояснить, что и почему предлагают, то, как правило, недостаточно доходчиво и убедительно. В некоторых клиниках поступают умно: в обоснованных случаях предлагают пациенту расширенную консультацию в составе двух-трех специалистов и сразу профессиональную чистку. Экономят время заказчика, разъясняют целесообразность гигиенической процедуры. Будто бы ничего особенного, но пациенты признательны.

Обычно врачи довольны тем, что обеспечены работой на две-три недели вперед и записаться раньше к ним на прием пациент не может, поскольку выстроилась очередь. Это показатель востребованности специалистов клиники. В то же время ваши бесспорные достижения пациенты расценивают как препятствие на пути получения медицинской помощи. Их это огорчает: «Неужели столько времени надо ждать?» Вы наверняка сталкивались с ситуацией, когда пациент уходит в другую клинику, не дождавшись приема у ваших врачей. Ему невдомек, что там, где нет очереди, могут лечить хуже. Ну что поделать: все хотят получить желаемое немедленно.

Выходит, хорошо работая, мы тем самым вредим своей репутации. Проблема обостряется еще больше, когда на прием к врачу не может попасть пациент с острой болью, причем это может быть ваш постоянный пациент. Каково ему услышать от администратора: «К сожалению, сегодня мы вас принять не можем — все врачи заняты». Никакие извинения не могут снять раздражение: «Как же так? Я лечусь у вас несколько лет».

Продолжение этой актуальной темы — обращение пациента за неотложной помощью после лечения в вашей клинике. Как быть с такими пациентами? С одной стороны, их появление невозможно предсказать, а с другой — все знают, что рано или поздно такое происходит, причем именно тогда, когда клиника загружена «под завязку».

Запись на прием в различных указанных вариациях — проблема повсеместная и известная. Зарубежная пресса также отмечает ее, как свидетельствует обзор, сделанный Д. Сенковой.

Что можно предпринять, чтобы хотя бы частично устранить действие «слабого звена»? На этот счет даются такие советы:

  • на каждой неделе для экстренных случаев всегда резервируйте вторую половину последнего рабочего дня недели. Начинайте заполнять ее только с понедельника;
  • используйте для лечения пациентов с острой болью утреннее время до основного приема;
  • врач должен найти время для своего постоянного пациента, предварительно лично созвонившись с ним;
  • придерживайтесь правила: первый визит пациента в клинику должен состояться не позже 7 дней после его звонка.

Для этого используется резервное время в конце недели, утреннее время до смены. Известную активность могут проявлять администраторы, созваниваясь с пациентами, которые записались на прием с некоторым колебанием. Пусть подтвердят свои намерения. Обращаться можно под предлогом напоминания о визите к врачу. Отказ надо зафиксировать, а высвободившееся время предложить желающим.

Еще одно препятствие на пути пациента в клинику — расписание работы врачей. Оно составляется примерно за месяц, и до этого срока администраторы объясняют пациентам: «На ближайшее время все приемы у доктора Иванова расписаны, а дальше его расписание еще не составлено, и неизвестно, в какие дни и часы он будет работать». Дескать, поймите нас, уважаемый клиент, примите к сведению столь объективное обстоятельство.

Уверяю вас, господа, ваши кормильцы не принимают такого сервиса. Непонятно им, почему нельзя составлять расписание на более отдаленную перспективу, если есть желающие попасть к данному специалисту.

Ох уж этот привередливый клиент! Никак не берет в толк, что стоматологи, в первую очередь, пекутся о своих удобствах.

Издержки консультации

Доказательством того, что консультации, проводимые в иных клиниках, являются «слабым звеном», является статистика оставшихся на лечение. Обычно владельцы стоматологического бизнеса и врачи жалуются: «Мало пациентов после консультации остается на лечение». В первую очередь, это проблема «дорогих» и высокопрофессиональных клиник: многие пациенты приходят сюда, чтобы узнать мнение толковых специалистов, а лечиться предпочитают в клиниках попроще.

Однако клиники среднего уровня также сталкиваются с недостаточной загрузкой врачей. Один-два доктора «пашут» вовсю — после их консультаций пациенты остаются на лечение, многие первичные пациенты приходят по совету знакомых и близких. А другая часть докторов испытывает хроническую недогрузку. — Вот вам «слабое звено», дестабилизирующее работу коллектива. Падает выручка, возникает нервная обстановка, сыплются обвинения в адрес хозяина: «мало рекламы», «отстаем в технологиях», «высокие цены».

Упреки, возможно, справедливые. Однако чаще всего причины недогрузок в другом. Наши наблюдения позволяют со всей уверенностью утверждать: менее успешные доктора работают в режиме «мануальщиков» и не могут или не хотят реализовать маркетинговые и психологические цели, которые сами собой разумеются на коммерческом приеме.

Напомним их читателю:

  • маркетинговые цели: информационная презентация услуг; проявление лучших профессиональных качеств; демонстрация преимуществ клиники и безопасности лечения;
  • психологические цели: формирование отношений (на уровне контактов, эмоционального отклика и личностного взаимопонимания); формирование доверия; демонстрация сработанности врача и ассистента.

Переход к 1-й части...

Литература

  1. Бойко В. В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника — под ключ, 2009. 1008 с. Том II. Персонал — команда. 2012, 620 с. Том VI. Врач, Дети, Родители. 2012, 450 с. Том VII. Сервис — детям. 2012, 200 с.

 

comments powered by HyperComments
Похожие статьи
Гарантии — норма в стоматологии
07 июля 2010
2825
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-кор Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Гарантии — норма в стоматологии. Часть 2-я
08 августа 2010
4435
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...
Честный стоматолог: быть или казаться
09 сентября 2010
2277
В. В. Бойко д. п. н., профессор, академик БПА, член-корр. Петровской академии наук и искусств, заведующий кафедрой психологии и медицинской...